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浅谈的项目范围管理 　　文章编号：ISSN1006―656X（2014）01-0045-02 　　在项目研发过程中会出现这样一种情况：项目刚开始做了一段时期，需求方找来了，要求做项目需求的变更，以便于将竞争对手最新推出的新功能加入，新的需求导致了项目的延期；又做了一段时间，需求方又找来了，要求项目需求的变更，以便于将当前最新技术加入进来，这又导致了项目的进一步延期；又做了一段时间，其他参与项目研发的人员过找来了，这个子工作应该是由你来负责的为什么现在还没有启动，而你却认为这是他应该负责的，不得已再次延期；到了项目验收的时候，需求方又提出，其实他所理解的，这个项目还包括其他的服务，例如软件安装或者是应用部署等相关内容……这个时候，不光是你，连项目需求方、项目经理和其他相关人员一定都会觉得很郁闷，整个项目就好象是一个无底洞，不知道项目到底什么时候才能真正结束，要使项目结束到底还需要投入多少人力和物力。 　　然而这样的情况出现并不罕见，如果要列一个在项目研发过程中最讨厌状况的清单，相信所有参与过项目开发和代码编写的开发人员和测试人员都会将上述情况列入其中，而且排名还会非常靠前。 　　其实这种状况完全是可以改善甚至是避免的，而改善的办法也很简单，就是从项目开始就重视范围管理，运用项目范围管理的理论、工具和方法，做好范围管理的相关工作。 　　要说到项目范围管理，就必须先理解项目和项目范围的概念。项目的概念现在已经是非常普及的一个概念了，即是为完成产品或服务所做的一次性努力。项目范围，是指项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。结合项目的概念可以看出，范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，例如产品的需求说明书；另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作，比如，要完成产品需求说明书上的内容，需要项目团队完成哪些工作。项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS和WBS字典作为衡量标准；而产品范围是否完成，以产品需求说明书作为衡量标准。从项目范围的概念中可知，项目干系人必须在项目初始达成两个共识：一个是项目要产生什么样的产品；另一个是如何生产这些产品。 　　确认项目范围对于项目管理来说具有以下意义： 　　1.明确了项目的工作具体范围和具体工作内容，是提高成本、时间和资源估算的准确性的基础； 　　2.项目范围计划编制是确定项目进度测量和控制的基准。 　　3.范围确定就是确定了项目的具体工作任务，有助于清楚的划分责任和分派任务，为进一步安排工作和进度控制打下了基础。 　　项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么进行定义并控制的过程，这个过程用于确保项目组和项目干系人对做为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。在这里需要明确的一点是：项目范围管理不仅仅是让项目管理人和实施人员知道，为了达到预期目标需要完成的具体工作，还要确认清楚项目相关各方在每项工作中清晰的分工界面和责任。详细、清楚的界定分工界面和责任，不但利于项目实施中的变更管理和推进项目发展，减少责任不清的事情发生，也便于项目结束时项目范围清晰的确认。 　　项目范围管理水平的低下是项目失败的主要原因之一，但是项目范围的界定不清又是项目开发中很常见的一种现象，而造成这种现象的原因主要包括： 　　1.企业的原因。没有完善的项目管理体系来指导项目的管理，这是最常见的情况，却也是最糟糕的情况，在这种情况下，项目的成败往往需要靠项目经理个人的管理和领导能力。在这种情况下项目成功的可能性非常小，大部分项目都是以失败而告终。 　　2.企业和项目组共同的责任。对项目没能制定出清晰规范的范围变更控制过程是另外一种非常常见的情况，企业有管理体系，但不够完善和规范；对项目组的变更过程的制定没能起到有效的指导作用。变更在项目执行过程中是不可避免的，但是，只要有效地加以管理和控制，同样可以取得使项目干系人满意的结果。 　　3.是对范围的定义不够明确。项目范围要做到量化、可验证的程度，但是实际上，项目范围在很多时候都是一些定性的要求，例如“界面友好，可操作性强，提高用户满意度”等，类似这些模糊的需求就是导致后续项目扯皮的根源。 　　通过之前的分析，可以清楚地看到造成项目范围不好管理的一些原因，那么要管理好项目范围就必须对症下药。要实现高水平的项目范围管理，重点的工作包括：范围计划编制、范围定义、创建工作分解结构（WBS）、范围确认和范围控制。 　　一、范围计划编制 　　定义和管理项目范围对整个项目的成功有至关重要的影响，每个项目都需要在工具、数据来源、方法论、过程和流程以及一些其他因素间进行平衡，以此确保在项目范围管理活动上所做的努力与项目的规模、复杂性和重要性要吻合。项目范围