目标与绩效管理制度培训.PPTVIP

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目标与绩效管理制度培训

目标与绩效管理 Target And performance management 第1讲 企业管理变革概述 1.1 企业管理现实情况中存在的两个问题 1.2 企业管理的系统 1.3 各级管理者工作侧重 1.4 “任务型”与“目标型”企业 1.1企业管理现实情况中存在的两个问题 为什么我们一年到头辛辛苦苦工作,却往往不能获得上 司、同事、老板和客户的认同? 今天的企业仅靠“勤奋”和“拼命”是否足够? 什么是执行力? 怎么做才能获得真正意义上的执行力? 1.2 企业管理的系统 企业管理是一个系统化的问题。 一个科学的企业管理系统需要有以下五大模块组成: 发展战略规划; 规范化管理; 缺一不可 人力资源管理; 市场营销管理; 互相联动 资本运营管理。 1.3 各级管理者工作侧重 不同层级的管理者其工作侧重点是不同的: 企业高层:A、发展规划 B、执行控制 企业中层:A、目标计划 B、团队建设 企业基层:A、计划实现 B、信息反馈 现状:在中国的很多企业,存在着企业管理的错位 即:高层在做中层的事情;中层在做基层的事情; 基层在做高层的事情 后果:严重制约企业的发展,使得整个企业处于混乱的状态 应对企业管理错位的途径 ————正本清源,区分清楚三个层级各自应该做的 事情、应该肩负的责任 通过以下三个方面的对比 (1)以往与现代企业管理重心的区别 (2)以往与现代企业管理者工作侧重的区别 (3)以往与现代管理者必备素质的异同 (1)以往与现代企业管理重心的区别 以往企业管理的中心: 领导——服从命令; 层级——坚决执行; 经验——模仿照搬; 公平——绝对公平; 资格——论资排辈。 表现形式:自上而下 (2)以往与现代企业管理者工作侧重的区别 (3)以往与现代管理者必备素质的异同 1.4 “任务型”与“目标型”企业 “任务型”企业: (1)回路管理:只有从上到下的管理体系,缺乏从下到上的管理体系——管理缺乏回路 (2)现代企业的上下级关系:普遍存在的命令式的、呆板的、缺乏主观能动性的上下级关系 措施——“两个基于做三定”:下属基于对上级工作目标的理解和基于本身对企业发展目标的了解,自己定目标、自己定任务、自己定计划。 (3)“目标”与“任务”: 措施——正确区分“目标”与“任务” 本章小结 本讲的重点是在以往企业和现代企业的管理工作重心、各级管理者工作侧重的变化和“任务型”与“目标型”企业管理的比较两部分内容。 首先从企业管理人员在企业实际经营管理中所存在的两个问题出发,结合系统性管理的概念,引出了对目标管理和绩效管理的分析和探讨。 然后介绍了以往和现代企业的管理重心、管理者工作侧重及其所需素质的异同。 最后,通过对回路管理、现代企业上下级的关系以及“目标”与“任务”的讨论,得出“任务型”企业管理的最大症结就在于忙而无效,从而为下一讲引出目标管理作了铺垫。 第2讲 目标管理 2.1 目标绩效管理导入 2.2 目标管理的流程 2.3 目标的确定 2.4 目标的分解与分解的效果 2.5 对已确定目标的清晰表达 2.6 目标绩效管理的套表体系 2.1目标绩效管理导入 2.1.2目标绩效管理(MBO)的含义 目标绩效管理——指企业一切管理行为 的开始是确定“目标”,执行过程也是以“目标” 为指针,管理行为的结束则以“目标”的完成 度(即“绩效”)来评价管理效果。 简而言之,就是根据目标进行管理,围 绕确定目标和实现目标而开展的一系列管理活 动。 2.1.3目标绩效管理的误区 指标不是战略,也不是计划,更不等同于执行力。 2.1.4目标绩效管理的结构 目标管理(MBO) 认同管理(MBA) 过程管理(PM) 目标绩效 考核管理(PA) 管理体系 员工管理(MP) 强化管理(A&P) 2.2目标管理的流程 明确并制定企业的 商业发展战略目标 2.3目标的确定 2.3.1宏观目标的确定原则 宏观目标——企业高层管理者根据企业的发展战略与企业所处的具体经营环境,制定企业的总体经营目标。 (必须做好充分的准备,确保企业发展战略目标的清晰。) 制定企业的宏观目

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