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深化的应用成本全过程管控提升成本精益化管理水平 　　【摘要】通过全面应用成本项目全过程管控平台，健全日常运营成本需求提报、分解下达、执行监控、调整审核、考核分析的成本全过程闭环管控体系，深化成本全过程管控，促进成本资源有效配置，提升成本精益化管理水平，提高投入产出效益，实现企业卓越运营。 　　【关键词】成本；全过程管控；项目化；精益化 　　一、工作现状 　　2015年城南公司依托成本项目全过程管控平台，开展成本项目化管理。2016年计划深入研究成本全过程管控模式，不断完善成本全过程闭环管理体系，一是保证项目储备、预算分解、执行分析的可靠性；二是规范需求归口审批和预算调整流程，有效支撑管控体系落地执行；三是不断推进业财融合，加强成本支出全方位过程监控，进行多维度成本预算执行偏差分析，强化成本动态分析考核机制。 　　二、存在主要问题 　　（一）成本需求储备项目细粒度不足 　　如：没有定价定量分解，可行性、必要性分析不充分等。例：某部门中介费储备项目，无具体项目名称，无对方单位，无人员工时分解测算，无成果计价测算等。 　　（二）需求提报项目存在成本性与资本性混淆问题 　　如：某部门提报的需求储备项目为“XX管理系统开发建设”、“XX软件购置”等。 　　（三）个别成本费用没有归口业务管理部门 　　如：办公费、会议费、差旅费、中介费 　　（四）成本项目年底集中入账问题 　　如：成本项目年底集中入账，造成成本完成率指标排名较低。 　　三、主要问题成因及分析 　　（一）问题1的成因与分析 　　需求提报部门在上报下一年的年度预算草案时，一般是在当年年底，水费、取暖费等年度常规费用可以参考历史完成情况进行测算并提报需求，而有些新增事项的成本需求测算还存在一定的不确定性，易造成没有明确储备事项、没有资金使用计划而先占用预算、浪费成本资源的情况。 　　（二）问题2的成因与分析 　　需求提报部门在申请费用预算时，有时一个项目既有成本性支出，又有资本性支出，应当分别申请不同资金来源，如混淆不清易造成占用成本指标，挤占成本资源。 　　（三）问题3的成因与分析 　　根据实际业务安排，对于办公费（包括办公用品及杂费，报刊和图书资料，通信费，邮电费，电脑耗材等）、中介费（包括审计评估、法律诉讼等）、会议费、差旅费，各部门均有提报需求的可能，但在实际管理中没有归口业务管理部门，易造成业务划分不清、成本储备项目交叉重复。 　　（四）问题4的成因与分析 　　1.正常原因。某些成本项目需要在年初预算正式下达后再进行招标等后续业务，且年初预算下达后，城南公司还需拟定内部分解方案并报总经会审批后，年度预算才能正式使用，业务部门待中标后签订合同再进行结算。建议业务部门及时将提前招标项目做好统计并报至财务部，财务部汇总统计后及时上报市公司财务部，确保年底下达预安排项目满足业务部门提前招标需求，加快成本结算进度。 　　2.非正常原因。主观上，由于业务部门本身对成本储备项目资金使用计划没有提前规划好，前期资料准备不充分，造成预算分解后迟迟没有安排。客观上，由于市公司专业项目计划下达有误或下达时间较晚，需要进行项目计划调整，造成成本实际入账时间滞后。 　　四、今后工作思路及着力方向 　　（一）动态调标准。动态收集统计城南公司成本动因参数，向业务部门宣贯标准成本体系定额标准，通过动因参数和定额标准测算标准成本，根据实际需求分析执行偏差，根据成本动因变化提出标准成本修订建议或上报新增成本事项。 　　（二）归口管成本。按照业务类型、需求部门的维度储备成本项目，发挥业务部门归口审核作用；从成本科目、责任部门的维度，全过程展示成本执行情况，落实业务部门归口管理责任。 　　（三）花钱有规范。在年度成本指标范围内，对各部门费用需求进行二次分解，经总经会审议通过形成各部门年度预算指标；对于年中调整涉及新增成本需求事项，必须详细说明成本需求定价、定量及测算过程，并上报公司财务部门、项目归口部门审核，提高依法治企规范性；在各部门年度预算指标范围内，财务部审批各部门内部零星调整请求，提高业务处理效率。 　　（四）执行能监控。按归口部门、成本科目维度，展示成本预算完成情况月度报表；按资产维度展示日常检修工单需求提报完成率、日常检修工单入账完成率；完善“一上”储备项目导入与查询、“二上”成本储备出库及查询、年中新增成本需求提报、审批及查询、日常运营成本计划、分解、执行全过程分析报表、储备项目对应工单、内部订单执行分析等功能，实现成本全方位、全过程动态监控。 　　五、主要做法或对策建议 　　（一）做法 　　1.动因收集。根据市公司统一安排，由业务部门填写标准成本动因参数，财务部门上报动因数据并初步测算标准成本。 　　2.成本储备。按照部门分层次