惠普的凶狠之变-精品·公开课件.pptVIP

惠普5年 -- 凶狠之变 惠普赖以起家的车库，也是硅谷精神的发源地之一。惠普的“车库法则”也在受着冲击。 赫德首先瞄准了惠普的组织架构，他把卡莉时期的四大业务集团整合为三个。在惠普经理人看来，这也符合惠普的传统，“组织机构永远跟着战略做调整。在这方面，惠普公司是大胆的，愿意尝试前所未有的组织机构。” 这两种责任怎么分配？在卡莉时期，一个部门承担100%的结果责任，但是，但是这100%里与你工作责任直接相关的只占30%，另外70%是你管不了的。赫德的理念不同，他认为，结果责任要等于工作责任，越接近越好。孙振耀表示，“做了一年的调整，惠普三大部门，现在做大概是70%和30%的关系，就是100%的结果责任里面有70%是与你负责的具体工作相关的，直接可以控制的，只有30%是你控制不了的，是别的部门负责的。” 在菲奥莉娜和赫德的任务表上，执行都是一个重要的词汇。无独有偶，两个人都有一个三角形的执行战略。菲奥莉娜的执行“三角形”是：高科技、低成本、用户体验，看起来很务虚。而赫德的动力“铁三角”则强调：成长、业绩、资本策略，不仅务实，而且赫德也采取了不少“打破常规”的策略。 惠普的一个内部调查显示，过去每个决策涉及2.2个人，现在，每个决策涉及1.1个人。 HP 凶狠之变 执行 ！  “业绩”是赫德执行策略里的另一个重要词汇。为此，惠普重要管理工具的“目标管理”（MBO,Management By Objective）再次被上升到战略高度。一个重要的变化是业绩汇报，过去，惠普采取的是几个月一汇报的策略，而康柏则是每周汇报。现在，惠普也采取了每周汇报的策略，同时进行快速奖励。 在惠普17年经历的庄正松则认为，“我们每次讲惠普之道都讲尊重人性，实际上惠普一向都很专注在绩效文化（Performance Culture）上。绩效文化是什么？就是你说做得好，会奖励你，而且是及时、快速的奖励，你做不好会给你反馈，会告诉你在哪些地方改进，以前老惠普就是这样。可是有一段时间，我们讲要信任和尊重人，都变成老好人了，那个时候我们这些老惠普反倒觉得很奇怪。其实马克把这个东西又回归到原来最基本的含义了。” HP 凶狠之变 成本杀手 2005年9月，戴尔公司CIO（首席信息官）兰迪.莫特被赫德拉到惠普，担任CIO。 赫德为莫特列出了四点IT裁减目标： 1。减少IT支出； 2。要站在整个惠普的角度，不能只站在自己部门的角度； 3。更低的成本以及运作成本； 4。HP在内部使用的那种先进技术，同样希望客户也采用。 HP 凶狠之变 成本杀手 真正让惠普员工惊讶的是赫德针对节省成本的新理念：怎么做到既节省成本，又去投入和增长？ 2006年12月，赫德在香港做了一次演讲，他用一个数字来清晰这两者的关系，如果办公室的租金可以节省100万美元，100万美元可以请多少工程师，可以带来多少业务，所以，这方面现在要节省。同时，节省要知道投入到什么地方。　　孙振耀表示，“马克常讲一句话‘好的公司是可以增长业务，好的公司也可以降低成本，只有卓越的公司才可以两个同时做到’。我们认为不可能，但是他做到了，他做了几个非常重要的决定，明确什么地方该节省，节省下的钱该投入什么地方，这个战略非常的明确。惠普不是全面性的节省成本，我们决定节省IT投入的成本，决定节省在办公室资源投入的成本，我们决定节省在运营过程里面有些不必要的环节所造成的浪费成本。” HP 凶狠之变 成本杀手 在中国，惠普采取了行政成本压缩与次级城市拓展战略， 通过减少地方办公室、移动办公、全球不动产管理等压缩成本。 成本节省被要求到很多细节，比如惠普甚至要求人员出差只住三星级酒店，增加电子化的东西以节省印刷成本，把企业形象统一为几个模版以降低设计外包的成本。 同时增加城市覆盖，增加了1000多名销售和现场的工程人员，投资于员工培训上。 HP 凶狠之变 销售的革命  在惠普，销售人员一直是配角角色，和很多IT公司类似，惠普也信奉“技术导向”的策略。　　几年前，菲奥莉娜做了一项大改革，成立了全公司销售队伍，一个项目的代表就是唯一的接触点。这种做法成了一个噩梦，销售队伍卖的产品太多，同时还要向为数众多的“婆婆”汇报，结果是欲速则不达，而且责任不清、互相推诿。 HP 凶狠之变 销售的革命  赫德在销售上的第一拨变革就是把销售队伍分解到三个业务集团里。身为销售高手的马克.赫德在惠普发起了一场销售的革命，最关键的是，他重建了惠普的销售文化。 在赫德这个销售专家的带领下，惠普内部不仅增加了协同效应，面对客户也变得更谦逊，赫德也花了大力气去培训员工。但在惠普的销售人员看来，最大的变化是销售文化，其核心是：从“技术导向”转身到“市场导向”。 HP 凶狠之变 销售的革命