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员工绩效评估 Performance Appraisal;怎么考核？;（1）谁来进行工作绩效评估;谁来进行工作绩效评估;谁来进行工作绩效评估;谁来进行工作绩效评估; ;;销售人员 员工承诺 销售定额 个人技能成长计划;员工承诺/个人业绩承诺 Personal Business Commitment（ PBC）;Personal Business Commitment（ PBC）;销售定额（Sales Plan）;工时定额（Time Record System）;个人技能成长计划 Individual Skill Development Plan;Individual Skill Development Plan;;;月度考核;年终考核;绩效考核规则的思考;（二）组织绩效考核;1．考核前动员与培训; 考评人必须明白的事项;绩效考核的原则;业务实绩考核的管理; 绩 效 评 估 的 职 责 ;;3 ．考核结果分析;1、绩效考核面谈 2、制定改进计划 3、绩效考核结果运用;1、 绩效评估面谈;绩效面谈： 在绩效年结束之际，经理须与下属见面评估本年的成绩，计划来年的工作绩效可以怎样改进，和讨论前程发展之期望。;绩效面谈的作用;绩效评估面谈的准备;其他准备工作： 在年度绩效面谈之前，工作者将收到一份单独发放的自我绩效评估表，他或她将填写表中自我绩效评估的每一栏。 直属经理也将填写同样的表格。双方都要求在一个范围上作出标记。 在年度绩效面谈中，双方都将向对方出示各自关于工作者在能力方面的个人评估。这将使双方得以发现在哪些范围，双方关于工作者的绩效意见一致，也将使双方得以讨论某一特定能力上，存在的关于工作者绩效的较大的意见不一，并尝试理解为什么会出现这种情况。;集中资料 整理并回顾一整年的工作记录。重点放在有所改进的工作模式上。 准备一些高于或低于平均水平的典型事例。 当工作绩效低于期望值时，决定应作何种调整。当工作绩效符合或高于期望值时，决定如何巩固。 当评估决定已做出，将其暂时搁置两三天后复核。 按照企业绩效评估体系所规定的步骤执行。;; 绩效评估面谈的实施 ;;绩效评估面谈中应注意的事项;应做什么 诚恳的态度是面谈成功的基础 将考绩结果与取得成就,对照目标来讨论 具体指出与你要求较接近的事例 在积极的气氛下结束会谈. 明白告诉考绩评估面谈的目的 事先做好准备和安排,避免会谈被干扰 ;评估面谈原则： 建立并维护彼此的信赖；清楚地说明面谈的目的； 鼓励部属说话；倾听而不要打岔； 避免对立与冲突；集中在绩效，而不在个性性格； 集中于未来而非既往；优点与缺点并重； 该结束时立刻停止；以积极的方式结束面谈。 ; 成功面谈的技巧： 坦诚相见，把评估表拿给部属看，而不要藏起来； 解释给部属听，为何你会这样评估； 要记住你的评估是暂时性的，如果部属的意见让你觉得评估有错，你也要乐意地去更改； 摘述要点； 把会谈的时间选在：经理和工作者对此次会谈的注意力都很集中时；有充裕的时间讨论； 把会谈的地点选在：隐秘、完全不受干扰之处；经理和工作者可以面对面，舒服地坐着的地方； 遵照约定的时间进行面谈，否则下属会错误认为会谈不重要。 ; 聆 听 技 巧;考核面谈;2、绩效改进计划 绩效改进也称业绩辅导，是绩效评估不可分割的一部分，也是组织倡导“以人为本”，促进员工人力资本增值的一种现代管理方式。 绩效评估不是把员工置于组织的对立面，而是让员工通过工作建立起自尊，让员工随着组织的发展而发展。 评估者不仅是一个裁判，同时也是一个教练。作好业绩辅导是组织每一位主管的责任。 ;人员发展的依据 培训需求和计划 薪资发放 晋升调迁 考评结果的归档 检查企业管理各项政策，组织调整 ;工作成绩;上司或管理者的责任，考核要素之一。 教育、指导和培养部下的过程（“在岗培训”）。 培训部门制定和实施培训计划的依据。;; ;以绩效结果调整薪资准则;绩效考核结果奖励分配准则表;五、绩效考核的问题及对策;考核的生命线：双向沟通;有效的评价系统的标志;不可避免的负面效应;1、环境因素 2、绩效标准因素 3、评估者的因素 4、被评估者的因素;评估者的因素;晕轮误差：被评价者绩效中的某一积极方面导致评价者对其绩效中的所有其他方面给予积极评价。 角误差：被评价者绩效中的某一不利方面导致评价者将其绩效中的所有其他方面评价过低。 同类人误差：我们在评价与自己属于相同类型的人的时候，往往会比对那些与自己不是同一类型的人所作出的评价要高。 对比误差：对比误差发生在我们将一个人与另外一个人去进行对比，而不是将这个人去与客观的标准进行对比时。 ;;被评估者的因素;;四、