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浅谈企业财务管理控制策略与创新 　　 　　摘要:财务管理是企业管理的重要组成部分,是组织企业财务活动,处理财务关系的一项经济管理工作,贯穿于企业生产经营的各个环节。财务管理体制是否高效、科学、有机的运转是企业经营成败的关键。面对中国目前的宏观经济形势,企业必须坚持科学发展观,科学制定企业财务管理策略,加强财务管理的创新能力,提高竞争实力,加强企业风险防范,才能在未来市场竞争中生存和发展。 下载论文网 /3/ 　　关键词:财务管理 策略 创新 　　 　　■一、 现代企业的财务控制策略 　　成本中心控制策略 　　正确认识和自理可控成本与不可控成本,以便对其所能控制和调节的直接成本实施有效和监控之外,还应妥善解决间接成本在有关责任中心之间的合理分配问题。成本控制应以生产技术部门为主,财会人员对企业成本控制做了大量的工作。如制定企业内部成本管理办法、建立成本控制责任制,以及每月都要计算成本和编制成本报表等工作;在机构设置上,也设有成本科(室),配有专门负责成本管理人员;长期以来,形成了生产技术部门只管要钱、花钱,财会部门只管卡钱、管钱的局面。这些都使人们认为成本控制是财会部门的事,应以财会部门或财会人员为主。 　　利润中心控制策略 　　利润中心是既要考核成本、费用,又要考核收入、利润的责任中心。它按其产品或劳务销售方式的不同。通常区分为自然利润中心和人为利润中心,自然的利润中心一般是企业内部独立单位,具有材料采购权、生产决策权、价格制定权、产品销售权,有很大的独立性,如分公司、分厂等。它可以直接与外部市场发生业务上的联系,销售其最终产品和半成品或提供劳务,既有收入,又有成本,可以计算利润,将其完成的利润和责任预算中的预计利润对比,评价和考核其工作业绩。人为的利润中心指在企业内部按照内部结算价格将产品或劳务提供给本企业其他责任中心取得收入,实现内部利润的责任中心。这类利润中心的产品主要在本企业内转移,一般不与外部市场发生业务上联系,它们只有少量对外销售,或者全部对外销售均由企业专设的销售机构完成。人为的利润中心本来应是成本中心,为了发挥利润中心的激励机制,人为地按规定的内部结算价格,与发生业务关系的内部单位进行半成品和劳务的结算,并以结算收入减去成本算得利润,与责任预算中确定的预计利润进行对比,进而对差异形成的原因和责任进行剖析,据以对其工作业绩进行考核和评价。对人为利润中心,内部结算价格制订得是否合理,是能否正确考核和评价其工作业绩的关键。为了克服可控制利润指标计算中未能将有关利润中心的成本划分为固定成本和变动成本两部分的不足,可以将“可控制利润”同“边际贡献”结合起来,借以共同揭示各该中心的工作成绩。以边际贡献为依据对利润中心的绩效进行考评时,既可了解各该中心所能提供的边际贡献的大小,又可掌握各该中心所能实现的可控制利润的多少,从而使其业绩衡量更为全面、客观。为了明确揭示利润中心的工作成本,企业内部各个层次的利润中心都应该定期编制绩效报告。 　　投资中心控制策略 　　投资中心是既考核收入、成本、利润,又考核资金投入及效果的责任中心。在这类责任中心里,有关负责人(主管人员)必须同时对资金、成本、利润承担全面的经济责任,他们既要控制产品的生产与销售,又要控制营运资金。以保证各该中心生产设备、材料及产成品存货等的资金需要。作为投资中心,其主管(经理)人员拥有较大的决策权限,他们既能进行短期经营决策,又能进行长期投资决策。这就是说,相对于成本中心和利润中心。投资中心是企业内部最高一级的责任中心。 　　■二、企业财务管理现状 　　融资困难,资金严重不足 　　虽然企业初步建立了较为独立的融资体系。但是,融资难、担保难任然是制约中小企业发展的最突出问题。其原因主要有:第一,负债过多,融资成本过高、风险大,造成中小企业信用等级低。第二,国家的优惠政策,未向中小企业倾斜,使之长期处于不理地位。第三,大多数中小企业是非国有企业,有些银行受传统观念和行政干预的影响,对其带宽不够热心。第四,中介机构不够健全。 　　投资能力较弱,且缺乏科学性 　　首先,企业投资所需资金短缺。银行和其它金融机构是企业资金的主要来源,但企业吸引金融机构的投资或借款比较困难。银行即使同意向企业贷款,也因高风险而提高贷款利率,从而增加了企业融资的成本。其次,追求短期目标。投资盲目性,投资方向难以把握。 　　财务控制薄弱 　　一是资金管理不严,财务控制薄弱,造成资金闲置或不足。二是应收账款周转缓慢,造成资金回收困难。三是存货控制薄弱,造成资金呆滞。四是重钱轻物,资产流失严重。 　　分析其原因主要是:一是有些企业认为现金越多越好,致使大量现金未参加周转,有的是资金缺少计划安排,过量购置不动产,而使企业无法应付经营急需的资金,陷入财务困境。二是没有建立严