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集团企业资金管理的模式选择 　　摘摘要：随着全球经济一体化的发展，集团式的跨国公司不断涌现，选择的资金管理模式是否与企业业务相匹配将影响到公司的整体发展。本文试图通过不同的资金管理模式的比较，针对我国集团企业的具体情况提出了集中式的资金管理模式建议。 　　关键字：集团企业 资金管理 　　 　　一、引言 　　 　　在中国加入世界贸易组织以后, 经济的全球化推动我国企业集团迅速发展。然而，集团公司由于成员企业众多，地域分布广泛，在资金管理上的问题非常突出。资金管理成本高，资金使用效率低，资金缺乏强有力的监控等已经成为我国集团公司管理面临的较普遍的问题。所以，集团企业如何选择资金管理模式关系到整个集团的生存与发展。 　　 　　二、国内外企业集团资金管理模式的比较 　　 　　1、国外企业集团资金管理模式 　　20世纪的80年代末90年代初, 国外企业集团纷纷对原有的财务管理模式进行了彻底的重新设计。以BPR(业务流程重组)为改革契机, 全球绝大多数大型企业集团均建立了集中式的财务管理模式。这种财务管理模式与传统财务管理模式的主要不同点在于它利用现代网络技术, 将业务管理融合进财务管理中, 实行从源头管理, 通过远程处理、在线管理, 实行对财务的动态管理, 真正实现财务的事前计划、事中控制和事后反馈, 实现对业务的全过程管理。 　　这种管理模式有三个基本的特点: 一是集成化管理, 它不仅管理集团财务方面的工作, 而且对库存、生产、销售等业务方面也进行统一的管理; 不仅管理集团内部, 而且与整个供应链管理相集合。二是直接管理, 通过网络技术减少了传统财务管理中的许多中间环节, 高层领导能够直接管理基层的员工。三是实时管理, 整个供应链通过网络联系在一起后, 总部的财务主管可以根据动态的会计信息及时做出财务安排, 并通过网络传达下去, 实现财务的在线管理。 　　 　　2、我国目前资金管理现状 　　目前, 我国很多企业集团对资金管理缺乏足够的认识, 管理手段还比较落后, 主要表现在以下方面: (1) 成员企业多头开户, 集团无法对资金流动实施有效监控; (2) 资金账外循环, 流向不清, 信息失真; (3) 集团内部资金闲置与短缺无法调节, 资金充裕的机构对闲置资金缺乏有效的理财手段, 而资金短缺的机构却又向银行大量贷款, 集团财务费用居高不下; (4) 缺乏准确的现金流量预算, 无法做到事前计划、事中控制和事后分析; 缺乏统一的财务资金调控制度, 没有统一的资金管理信息平台,信息传递渠道不畅, 财务、资金结算、投资、融资等信息集中不起来, 致使企业决策者难以及时、准确、全面掌握资金信息, 无法实施有效的管理、监督和控制。 　　 　　三、企业集团资金集中管理的发展 　　 　　伴随着集团企业的发展, 财务上的高度集权与分权要适度掌控, 总部的战略意图能得到很好的执行。同时, 对资金又具有监控力度, 保障集团的资本安全性。资金集中管理模式经历了以下三个不同的发展过程： 　　 　　1、企业内部的资金集成( Intranet) 阶段 　　在这个阶段, 资金集中管理的适用范围应用于纵向的企业集团资金总部――集团资金总部派出机构--各分(子) 公司财务部之间要求企业集团总部和相关部门的认同和支持, 总(分) 子公司统一认识,保留现有组织结构, 利用内部联网和外部联网技术, 充分考虑运行成本, 渐进式地整合银行网点; 通过制定一系列内部控制制度, 调整岗位设定, 划分各级管理授权(内部、银行) 等实行资金的集中管理。 　　这种集中管理的方式一般采用资金结算中心。资金结算中心解决了内部资金市场――结算、配置、资金信息集成问题, 企业集团统一对外融资、投资、统一对外开户(控制各分子公司账户); 统一信息传递、统一票据管理, 风险集中于集团总部。 　　但是, 这种模式的缺点是: 不能清楚地知道资金在哪里? 有多少? 由谁掌控? 在资金结算平台中的管理作用尚不明显, 对业务的渗透有限; 资金集中与企业业务流程、价值链和外部供应链脱节, 实现了集中但没有实现集中控制。 　　 　　2、企业内部资金链与业务链集成(内部价值链) 　　企业集团内部价值链集成达到了以下目的: (1) 解决了资金流与业务流脱节、各事业部的财务部与集团财务部脱节, 资金集中既要实现各分部与总部的财务集成, 同时要实现资金流、票据流、物流、信息流四大流内部集成。(2) 让全面预算管理最终通过全面现金管理来实现, 并达到与预算管理动态结合。(3)资金定额核定更科学准确, 为企业集团贷款提供准确依据。 (4) 资金结算并非仅仅是财务部门“实现集中”的事情, 而是要达到与内部创造价值的各作业链“无缝连接”, 找出节约资金、提高企业集团整体价值增值的