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郑州G商业银行内部控制环境分析 　　　近年来，我国商业银行加快了股份制改革的步伐，然而在改革过程中出现了各种违法违例的案件，不断暴露出的案件也给我们带来了警示：在当前的金融环境下，银行迫切的需要构建出一个与商业银行业务规模、发展方向相符合的内部控制机制。以郑州G商业银行作为研究对象，从我国目前商业银行内部控制制度不足，对银行发生的案件进行分析，结合内部控制理论的形成过程，对郑州G商业银行内部控制的现状和其内部控制环境存在的主要问题进行分析，同时根据郑州G商业银行的地域性和业务发展状况，提出具体的对策和解决方案，达到促进郑州G商业银行内部控制环境的完善和发展的目的。　　商业银行内部控制研究与对策　　一、郑州G商业银行内部控制现状　　郑州G商业银行已有20多年的发展，目前共辖18家县级支行，283个营业网点，共有员工4500多人。2009年，郑州G商业银行完成了股份制改革，而且经过10多年内部控制建设，内部控制环境取得了根本性的改变。在外部监管和内部发展的指导和推动下，郑州G商业银行开始重视内部控制的建设，并把内部控制工作作为行内一项首要工作，加强额提高了资金管理、信贷管理、财务管理等内部控制，同时很大的提高了对于风险的管控能力。　　（一）建立了基本合理的内部控制组织体系　　郑州G商业银行2006年已完成了股份制的初步改造，分行建立了由党群工作部、行长办公室、财管部、贷审委员部构成的决策机构。党群工作部、行长办公室对全行的经营、财务、内部机构、人事调动等重大事项做出决策，同时制定有关全行的各项政策，保留完整的表决记录和会议记录。贷审部由分管信贷的副行长担任总经理，分管其它部门的副行长任副经理，信贷、财务、客户经理等部门负责人任经理。信贷部负责对贷款的风险和收益进行评估。财管部负责审议全行财务开支的决议。　　郑州G商业银行的内部控制体系包括营业网点及业务部门的自律监管和审计部门的监督。1.自我监督。一个网点有一名会计主管、一名二级主管、两名大堂经理和临柜人员。2.自律监管是指从分行到支行各个部门各自管辖业务范围内的检查工作。检查时间为半年时间的定期检查以及根据总行的安排进行不定时突击检查。检查内容根据时间要求和近期工作安排来决定。3.审计部门防线。分行审计部门一年对一个支行进行一次内部控制工作评价。内容包括会计、信贷、国际业务、安全保卫、中间业务、人事等方面。　　（二）建立了相关业务内部控制制度　　1.对内部控制岗位进行了重新设置整改　　改变了网点内勤主任管理。原来分理处负责会计工作的内勤主任改为会计主管，采用派出制形式，隶属于支行会计部门，使其在组织上独立，能够更好地行使监督作用，抓好内部控制工作。　　2.开发了相关系统，利用电子化手段进行内部控制管理　　随着银行电子化进程的开展，银行电脑信息部开发应用了一些系统对具体业务进行控制。比如：会计预警系统、CMS系统、滞后复核系统、会计监管系统，反洗钱系统。　　3.外部监管加强了内部控制工作动力　　从开始进行股份制改革以来，郑州G商业银行聘请中原会计师事务所对全行财务状况进行了审计，并对内部控制环境进行评价。来自于外部因素和舆论的监督使全行进一步加强内部控制制度建设。　　通过内部控制评价，每年在内部控制操作上发现了许多问题，这些问题涵盖了银行业务的各个方面。从暴漏出的问题中总结出银行监管不力，在内部控制环境、风险识别、控制活动等方面存在着许多缺陷。　　二、郑州G商业银行控制环境存在的问题　　（一）公司治理不完善　　自2002年G商业银行开展以财务重组等改革为主的股份制改造。到2004年年末，基本建立了股改组织管理体系，但与其它股份制银行相比较，郑州G商业银行的公司治理仍然远远低于监管当局和现代化商业银行的要求。所有权问题是现代企业制度核心之一，但是并没有得到真正落实，导致产权主体虚置，组织机构也没有合理的设置。　　（二）组织结构不完善　　郑州G商业银行在组织结构上还是实行总分行结构，内部组织结构功能分散单一，同时存在着重复设置现象。一个二级分行有15个部室，造成机构臃肿，工作效率低下。各个支行也是照搬这种模式，一个支行能超过10多家网点，具有编制员工100多人，还有着资金、办公室、监保、客户、办公室、信贷、个人贷款、个人理财等诸多部室。因为以上种种原因导致管理人员和经营人员的比例严重不平衡，资源得不到合理的配置。管理机构和管理人员的庞大和臃肿给管理和运作的正常运行造成了严重的影响。　　（三）未形成银行内部控制文化　　1.对内部控制的认识不到位　　具体表现在：一是对加强内部控制工作的重要性没有形成很好的共识，因为认识上的差距，导致工作中对加强内部控制管理重视不够，行动上只关心业务拓展，轻风险防范，管理上重任务考核，轻思想教育。二是没有强烈的责任感，对自己应该承担的内部控制职责认识不清楚，