BCG 为某公司做的战略规划培训解析.ppt

绩效评估是确保价值创造的关键 绩效评估至关重要… 对于公司总部来说，了解事业部是怎样运作，以帮助他们相应调整战略和运营是至关重要的 绩效跟踪和报告使公司和事业部能够持续评估绩效并在必要时采取相应的行动 提供指导和反馈 灌输规范和一致性 …但不一定很麻烦 跟踪和报告流程应该侧重于关键价值衡量... 利润率衡量 长期价值创造 ...和价值动因 贸易利润 资产利用率 总投资 分析应该侧重于绩效而不是数字上的亏损 如：跟踪过程中发现超过或落后于期望 绩效评估是一种预警机制 发现公司总部必须关注之处 公司总部收集各事业部的综合绩效数据举例：BCG客户 资本支出 2001 2002 业务 2002年收入 价值创造 计划 2002年 利润率(1) 利润(2) 资产利用率 2002-2007年投资增长计划 战略重要性 批准资金 水平 A B C D E F G 数据应该侧重于相对于目标的绩效 明确联系价值创造期望 (1) 投资回报 (2) 销售回报 BCG 经验 对XX移动的启示 哪一种衡量标准对公司最重要 怎样确定多种目标的优先次序 并予以平衡 怎样使衡量标准与股东价值创造联系起来 怎样奖励员工的绩效 薪酬 非物质奖励 怎样改进绩效评估系统 目前所收集数据的价值何在？ 系统的效率如何？ 资源配置与计划和目标设定协调一致吗？ 公司衡量目标应该细分到组织结构的哪一个层面 事业部、部门、机构... 计划和预算制定怎样与目标相联系 何种水平的挑战/弹性适用于计划 绩效企业 文化 今日议程 有关BCG和战略的简介 BCG对于战略规划的见解 集团公司的战略体系 事业部战略的基本内容 设定事业部目标和评估业绩表现 战略规划的基本流程 战略发展部的角色 回顾: 对XX移动的潜在影响 许多组织结构发现战略计划过程令人失望 “计划被认为只不过是对趋势的推断，并把认为上级管理层希望看到的各部门的数字统计起来。” “公司把过多的资源用于仔细检查对评估产生争议的层面，事业部也浪费了太多的时间根据评估来强化计划。最后，却没有时间用来思考。这一过程就这样成为一种障碍。” “我们象大部分公司那样，计划总是与最高管理层所想的保持一致…运营经理认为战略计划只会对我们带来不利。” 资料来源：BCG项目经验 1. 过程 对于每一环节怎样相辅相成没有明确的观点 责任相脱节 一些工作缺少内行参与 缺乏可靠性 未检查部分计划 可靠性或后续工作较差 沟通不够，不公正和/或具有任意性 每位经理对其下属都会有不同的偏见 太慢/时间投入 2. 范围 未确定各项事件的优先级 对个别流程的预期过高 一个过程被赋予了过多目标 对时间范围的看法不均衡 没有长期规划 仅为短期 同一过程中混乱的时间范围 忽略能力 现有的技能、员工的专业经验、资产数量 能力需求以及怎样实现 3. 内容 冗长/含糊不清 从不提及竞争者或顾客 目标不合理或过于肤浅 曲棍球棍 想当然 – 无法转化为行动 未制定实施计划 – 或无法量化或不合理 预算/资本支出背离逻辑、目标和/或实施计划 计划制定系统通常存在几个问题 计划制定系统中的最佳经验不断发展日益成熟的工具 地点 计划制定者 目的 描述 优势 劣势 桥接主题 部门 财务/总经理 对财务控制作出反应 在大机构中促进基本的计划制定和控制 未经整合或不具有战略意义 公司 公司计划制定者或咨询顾问 减轻企业集团的消化不良 兼并后的财务计划拥有简单而强有力的公司和各离散竞争单位的经营战略 通常被发现过于理论化和僵化 小型事业部 公司计划制定者 提供可实施的 理论 提供卓越的计划，并具体说明在何处及怎样竞争致胜 实施计划和控制较差 公司 集团/公司计划制定者 计划联系行动 整合后的业务或多个业务的行动计划；财务及薪酬计划与战略相联系 CP 人员配备，文件制作和程序比较繁琐，而且缺乏创见 部门/财务 部门 取消成本较高灵活性较差的系统 短期成果得以 改善 长期绩效和计划功能被忽视 业务计划线路 SBI 和增长/份额矩阵 侧重于战略理念 战略计划的 机构化 摈弃官僚主义 均衡的战略管理 部门和公司 部门和公司 恢复计划的质量 适当的平衡 首席执行官的长期远景和自下而上的理念 事业部的控制措施和自主权 CP对事业部的挑战和支持 需要谨慎的实施和首席执行官及管理层的密切关注 二十世纪五十年代 到六十年代 六十年代末期到 七十年代初期 七十年代中期 七十年代末期到 八十年代初期 八十年代中期 到末期 九十年代 股东价值 计划制定者 架