第九讲 人员配备与激励.pptVIP

第一家咨询公司来到大楼后，首先找来了大楼的设计师，询问电梯的速度为什么如此慢，可不可以再提高一些，或者可不可以增加电梯的容积。答案是肯定的。于是，他们建议把电梯换掉，但是这至少得花30万美元，而且需要两个月的时间，公司当然不同意。 第二家咨询公司在第一家咨询公司的基础上对电梯的程序进行了检查，发现尽管电梯运行速度有点慢，但设计使用的方法很先进，于是不认为应该对电梯作任何的改进。 南开大学 第三家咨询公司作了一番仔细的研究和调查，向公司提出了一个方案：在电梯的每一层都安装上一面镜子。故事的结局是公司最终采纳了第三家公司的建议，而且非常奏效，再也听不到员工的抱怨了。 南开大学 事实上，电梯本身是没有任何问题的，只是乘电梯的人的感觉而已。等待总是一件难熬的事情，但如果他们按了电梯的按钮，看见镜中的自己，对自己欣赏一番，时间就不知不觉地过去了。 南开大学 这个故事的目的是想说明，任何问题如果按照人性的角度去做的话，往往会有更简单的办法，而我们所相信的那套逻辑却总是使我们陷入复杂之中，结果带来资源的浪费。这正如有些人所认识的那样：人性将控制一切，因为人的情感和感觉是不可抵抗的。 第四节 主要激励举措 一、物质激励和精神激励相结合 物质激励在人们生活达到富裕之前作用十分明显。 认可、表扬、尊重、荣誉对任何员工都可产生精神激励作用。个人发展和晋升机会对所有员工都有吸引力。 二、内在激励和外在激励相结合 内在激励与工作本身有关，应设法保证员工凭自身的努力，实现预期的期望并完成工作目标 外在激励要注意奖罚及时兑现，取信于民。 三、长期激励和短期激励相结合 业绩奖金是短期激励，晋升是一种长期激励。 期权始于20世纪70年代，在美国《财富》排名的1000家的美国公司中，有90%以上都推行了股票期权制度。 四、个体激励和群体激励相结合 个体激励需要了解其需求层次变化趋势。 群体激励可以满足集体成员在安全感、友谊、自尊、自信、成就等多方面的需要。 四、正面体激励和负面激励相结合 正面激励是对员工的符合组织目标的行为进行奖励，使得这种行为更多地出现。 负面激励是对违背组织目标的行为进行约束和处罚，以使这种行为不再发生。 在运用激励举措时，管理者应注意在组织中营造公平感。只有公平合理的环境才能够更好地激励员工。 天真 美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当什么呀？”小朋友天真的回答：“我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接著孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？” 小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！！”。 [沟通分析] 你真的听懂了手下的话了吗？你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言？我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗？打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。与手下保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。 * wg8858@126.com 第九章 人员配备与激励王刚 南开大学 第一节 人员配备 在明确了组织目标，建立了高效的组织机构后，管理者需要招募到合适的人员去充实设定的各个工作岗位，实现人与岗位的配合，来完成组织预定的目标。 人员配备要做到因事择人，因材使用。 其主要工作包括人员需求分析、员工聘任、员工培训等。 南开大学 一、人员需求分析 人员需求分析是合理配备人员的依据，也是进行员工聘任和培训工作的基础。 为实现组织的总体目标，必须对目前及未来人员需求的类型和数量进行科学的预测与分析，制定人员需求计划，保证组织在需要的时候得到及时、良好的人员供应。 人员需求分析的过程包括:评价现有人员；预测评估未来人员需求量；制定人员需求计划。 人员需求分析以组织结构设计为依据。管理者——参照组织结构图——根据设计出的职务数量和类型确定需要的人数——提出和解决问题（在这个岗位做什么，怎么做，谁来做，需具备的背景、知识与才能 ）——形成工作说明和工作规范。 南开大学 工作