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保险公司基层管理初析 　　基层保险公司是保险公司经营管理的基础，其经营管理水平的高低在一定程度上决定公司的整体经营状况，直接反映公司的社会形象和发展水平。加强基层保险公司的管理，提高基层公司业务发展能力和管理、服务水平，对于夯实保险公司发展的基础，实现良好的经营业绩至关重要。 　　一、保险公司管理的特殊性 　　（一）风险集中性 　　保险业是经营风险的行业，保险公司通过承保活动，集聚了大量风险，同时，通过建立保险基金的形式积聚大量资金的过程中，不可避免地会遇到资金管理和运用风险。这就对保险公司的风险管理能力提出了更高的要求。 　　（二）产品服务同质性 　　保险产品和服务极易引进、移植或改造，因此保险公司之间的差异化特征，更多的要依靠管理的差异化形成法人行为的差异化，进而通过其理念传播、组织效率、员工行为等方面综合表现出来。 　　（三）成本后发性 　　除了管理费用，保险业经营的最大成本是保险赔款。保险公司产品和服务采取的是收费在先、赔款在后的经营方式。因此建立在历史统计分析基础上的定价，与保险责任期满之后的实际损失赔款成本可能存在一定的差异性。这在客观上要求保险公司具备较高的精算和承保风险标的同质性选择管理水平。 　　（四）经营社会性 　　有风险就有保险。保险公司的客户类型和客户需求的多元化，既要求保险公司的客户服务具有更加广泛的适应性，同时又要求保险公司在经营上具有更强的针对性和灵活性，这一特殊要求是对公司综合管理能力和管理者经营素质的巨大挑战。 　　（五）管理弹性大 　　由于保险服务对象的情况千差万别，风险事故损失情况各不相同，而且保险公司分支机构点多面广，管理层次多，客户及其风险分布存在很多地域差异。因此，在保险标的承保前的风险评估、发生保险事故后损失金额鉴定等主要环节，都不同程度地存在弹性，使得保险公司在定价管理、成本管理、人员管理和服务管理等具体管理工作上难以全面实现标准化。 　　二、基层保险公司管理中存在的问题 　　（一）发展和管理、速度和效益的矛盾突出 　　面对日趋激烈的市场竞争，部分基层保险公司对规模与效益、发展与合规、管理与服务等关系缺乏统筹考虑，把主要精力集中在完成保费计划上，片面强调规模扩张，重速度、轻效益，风险管理意识和风险控制水平不高，经营效益水平低，部分业务质量较差，有些单位甚至陷入“越发展、越亏损，越亏损、越发展”的怪圈，制约了保险公司的快速健康发展和壮大。 　　（二）销售渠道管理不完善，可持续发展后劲不足 　　在市场竞争中，“三高一低”的违规经营行为仍然是部分基层保险公司竞争的主要手段。部分基层公司对新产品开发推广的积极性不高，工作力度太小，新兴保险市场领域亟待加强开发。在销售渠道上，虽然扩大了营销业务和专、兼职代理业务，但对中介渠道缺乏有效地整合和细分，在管理上没有建立落实相应的制度，比较混乱，使可持续发展能力明显不足。 　　（三）服务技术含量较低，，核心竞争力不强 　　在销售环节，技术含量较低，仍然存在过分依赖关系和人情的现象。主要依靠业务人员的“关系网”拉业务，或是通过大量招聘营销员的“人海战术”开拓市场，保险从业人员素质参差不齐，部分实施死缠滥打推销方式，误导消费、坑害被保险人利益等行为时有发生，损害了公司和行业的社会声誉。另外，基层公司在理赔服务过程中，有的为了稳固与大客户的关系不讲原则地进行人情赔付或通融赔付，有的为了个人或小集体的利益进行人情赔付和搞假赔款。而对一些非关系客户另眼相待，服务态度和质量差，违背保险经营的损失补偿原则和最大诚信原则，在一定程度上影响了保险行业的整体形象。 　　（四）忽视队伍建设，和谐奋进能力不高 　　在保险队伍建设上，干部职工主人翁意识减弱，企业文化氛围不浓，团队协作精神不强。部分基层保险公司领导班子为了各自一时的政绩和小集体利益，短期行为突出，过多地考虑自身利益和职位，缺乏大局观念和长远发展意识；对员工的管理，多为简单的“一包一挂”（包保费任务、挂费用），对公司文化建设重视不够，忽视对员工的经营理念、专业技能和职业道德素质教育。基层业务人员过分注重自身的经济收入，没有把保险工作当作终身的事业，缺乏主人翁意识，缺乏爱司爱岗和团队协作精神。 　　三、基层保险公司管理的策略 　　加强基层保险公司建设必须以改革创新为动力，冲破有碍科学发展的思想观念，坚决革除影响科学发展的机制障碍，大力实施基层再造工程，努力推动工作持续健康快速发展。 　　（一）转变观念，全面可持续发展 　　协调可持续发展的经营理念要正确理解科学发展观的实质和精髓，切实增强两种理念。 　　一是增强“效益第一”的经营理念。正确处理好速度与效益、规模与结构、眼前与长远、局部与整体、业务增长与员工增收之间的关系，始终坚持效益优先，坚持有效益的速度与有质