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国际石油建设工程成本控制方式剖析 　　摘要：本文分析了我国石油企业成本控制现状，指出了我国企业在国际石油建设工程成本控制方面与国际企业的差距，提出了改进我国企业国际石油建设工程成本控制方式的对策。 　　关键词：国际石油建设工程 成本控制 项目管理 　　 　　随着国际经济一体化趋势的发展，国际石油市场的开放，我国石油企业实施“走出去”战略，在国际石油建设工程中获得了越来越大的市场份额。国际石油建设工程已成为我国石油企业重要的赢利市场。然后，随着国际石油建设工程市场的竞争进一步加剧，企业的综合项目管理能力成为获得收益的基础。企业的项目管理能力主要体现在项目控制水平上，而成本控制则是项目控制的关键环节。 　　 　　▲▲ 一、我国石油企业成本控制现状分析 　　 　　近年来，油价疯狂上涨带来的高利润掩盖了我国石油企业油气生产成本的快速增长。但同国际石油公司相比，我国石油企业油气生产的成本过高，严重削弱了国际竞争力：在发现和取得成本方面, 我国石油企业低于国际石油公司，但代价是控制的油气储量过少；在勘探开发成本方面，BP等国际石油公司总体呈下降趋势，约6―8美元/桶左右，我国石油企业普遍高于这个水平；在生产操作费用上，国际石油公司是呈稳中有降的趋势，而我国远远高于国际石油公司；就综合成本看，埃克森―美孚等国际石油公司基本稳定在10―12美元/桶左右，我国有的油田已接近20美元/桶，并随着油田的老化，综合生产成本还在逐年上升。 　　 　　▲▲ 二、我国企业在国际石油建设工程成本控制方面与国际企业的差距 　　 　　国际石油建设工程管理的主要内容是对项目工期、成本和质量进行控制和管理。只有通过科学的管理，良好的成本控制，才能挖掘出更多的利润。石油企业在国际石油建设工程中主要实行项目经理负责制。主要模式是在项目经理的统一领导下，围绕质量、进度和费用进行统筹控制。但与世界一流的国际大型石油企业相比，我国石油企业在国际石油建设工程成本控制上仍存在相当的差距，主要表现在以下四个方面： 　　1. 成本控制没有系统化。 　　项目管理是一个系统工程，由子系统和分系统组成，子系统和分系统的优化必须服从于整个系统的优化，以实现项目控制的最佳组合。对于项目管理的不同阶段，所制定的项目费用控制目标应该有所区别。然而，企业在实际工作中往往忽视了各部分的特点，造成了项目控制的不均衡。 　　2. 各阶段成本控制脱节。 　　施工进度与成本控制未能真正做到一体化。项目进展包括设计、采购、施工和控制四个阶段。各企业在项目成本控制上侧重于对施工阶段进行控制，其他几个阶段的控制未能充分结合起来，缺乏成本控制的系统性和连续性。 　　3. 控制程序细化程度不够。 　　石油企业由于起步较晚，经验不足，控制程序不完善，控制体系许多程序上“人治”因素较多，尤其是在各部门之间，接口关系不明确，容易出现扯皮现象。 　　4. 信息资源未能充分利用。 　　信息传递的通畅和资源的充分共享是保证项目管理高效运行的至关重要的因素，是实现全过程、实时控制的手段之一。目前，各企业在项目成本控制中，信息传递相对缓慢，企业有限资源不能实现共享，甚至经常出现信息资源的重复收集和浪费现象，导致项目成本控制费用的滞后甚至失控。 　　 　　▲▲ 三、改进企业国际石油建设工程成本控制方式的对策 　　 　　1. 确定成本控制目标，运用目标管理控制工程项目成本 　　目标成本的制定是企业根据施工合同、招标文件、施工图纸和进度计划作出的科学预测。它是进行成本分析比较的基础资料，也是施工过程中进行成本控制的目标。制定的目标成本要具有客观性、现实性、科学性、激励性和稳定性，操作起来既有难度，又能达到目标，通过分级承包的管理体制，将目标成本分解到各个层级，使其紧紧围绕项目成本目标开展工作。 　　2. 大力推行人才国际化和用工当地化，降低人工成本费用 　　据统计，当前国际石油建设工程人工费占全部工程费用的比例已从过去的8%涨到了15%左右，而且还有继续上涨的趋势。人工费的控制已成为成本控制的重要环节。一方面，要从用工数量着手，编制人力资源需求计划，加强项目人员定编工作，减少富余人员。另一方面，要大力推行人才国际化和用工当地化战略，加快中方人员向国际化人才转变，提高中方人员综合素质。各企业要加大当地人力资源开发力度，建立适用于国际雇员的国际化人力资源管理制度，充分利用当地的人才市场招揽人才。 　　3. 推动多项目管理，实现资源共享 　　对于某一特定区域，单体项目较多的情况下，在组织机构上推广多项目管理，实现资源共享、统筹分配、降低成本的目的。目前，在非洲、中亚地区的石油建设项目已经应用该模式并取得了初步成果。互联网的广泛应用和人才国际化更加有利于多项目管理模式的实施，简单的区域划分