工程细化管理.ppt

开工审批 万科项目自2010年开始必须全部履行开工审批手续，无审批手续不得开工，违规开工者从公司第一负责人到项目经理均在全集团进行通报批评并纳入绩效考核，最终影响个人的年终绩效和奖金。 万科项目开工审批必须具备以下条件： 由政府授权的第三方审图机构出具的施工图审查合格证 项目管理策划书（重点是总平、计划、质量和风险） 项目装修标准（A\B\C及单位面积的装修费用） 特别条款：不得使用加楼板偷面积 合理工期 万科从06年开始在全集团推动标准（合理）工期，2010年以前规定任何项目如果要赶工，工期压缩时间都不得超出总工期的10%。 从2010年底开始取消10%的说法，即是说不得压缩合理工期。目前万科正在全集团试点新的提效课题《穿插作业法》，预计2013年可以全面实施。 技术交底 案例2：日本工地早会制度 图纸交底、合同交底 、规范交底 向专业工程师交底 向监理、总包交底 向班组、工人交底 案例1：万科实测实量交底 设计变更管理与现场签证 不可避免 、尽量避免 、规范及时 案例：设计变更和现场签证带来的困扰 决定成本高低的因素 产品定位 40% 产品设计 30% 招标采购 15% 组织策划 10% 现场管理 5% 管理投入的精力 产品定位 5% 产品设计 20% 招标采购 15% 组织策划 0% 现场管理 60% 过程控制----材料选用 集团战略合作集中采购制度 材料设备供应商认证评估制度 品牌产品 大厂产品 经过考察的产品 地域差别 地方规定 原材料产地 满足技术 标准和环 保要求 适应地域 特点 质量稳定 可靠 材料选用 原则 过程控制----材料封存 材料样板间 材料封样 材料对样 现场专设一间材料样板间，由材料工程师负责管理，分类别贴标签有序陈列，并建立材料样板入库台帐。任何人进入材料样板间，都必须有材料工程师陪同，任何对已确定样板的变动都必须通过材料工程师。 招标完成后，项目经理部应要求工程\合约部或材料供应商提供封样材料，同时存档合同或定样时所规定的技术规格、要求。对非甲供的其它重要材料，也应进行材料封样。 甲供和三方供货材料进场时，甲方工程师和监理人员均可调出样板到现场进行对样，用完后及时归还。已有封样的材料第一次进场时，必须进行现场对样，并对现场对样情况做出书面记载。 过程控制----材料进场验收 甲供材料 乙供材料 工程师组织监理公司、承建商对材料当场进行对样；检查供应商是否按要求提供了合格的产品合格证明、质量检验报告；安排监理公司根据国家规范、万科技术标准、合同要求对材料进行抽样送检。 承包商必须向监理公司进行报验，验收要求必须符合国家规范、现行技术标准、政策、法规规定的要求；重要的乙供材料：如钢筋、水泥、砌块，项目经理部会同监理公司将另行进行抽样检查，由项目部人员见证取样送检。 过程控制----样板引路 工艺样板： 目的：确定工序质量标准，控制大面积施工 范围：每一道关键工序 时间：关键工序施工前 要求：样板的施工工艺和质量合格后，才能大面积施工。 注意事项：工艺样板的实施时间必须尽量提前，给设计修改和工艺改进预留足够的时间。 施工样板间： 范围：每一家总包单位、每一种户型 作用： 1、检验各家总包单位及分包商的质量水平，及早发现质量缺陷 2、让各承包商明白万科的质量要求。 3、经过验收的施工样板间作为施工的质量标准。 过程控制----样板引路 过程控制----样板引路 交楼标准间： 解决设计缺陷和功能问题 完成时间：在大面积装修施工开始前 完成标准：按交楼标准完成整套房间的全部施工 作用：检验设计合理性、材料部品效果，确保工程产品满足营销、设计要求和客户正常使用要求。 过程控制----实测实量 万科全集团所有项目100%推动实测实量 结合第三方“飞行检查”结果实施“拉闸”制度 操作指引即为万科在质量方面的企业标准，其要求显著高于国家标准 实测实量结果与一线公司老总及项目人员的绩效考核挂钩 项目组织架构设置中专门设置“质量技术工程师” 实测实量稳定在90分以上，且保持了持续提升 观感质量超过70分，仍需改进 过程控制----成品保护 讨论：成品保护的必要性和作用 成品保护方案审核 合理安排工序 实施并维护 成品保护样板验收 成品保护交验 各负其责的原则 过程控制----工序检查 目的：工序检查表的建立主要是填补过程控制的空白，使之在分步骤验收中规定更具体。 内容：确定项目工程师和监理公司的检查比例；简要阐述该施工步骤需控制的主要技术要点。 执行：编制完善的工序检查表应作为合同签订的附件，要求监理公司和承包单位按工序检查表