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《从优秀到卓越》-孔雀如何变成 　　1996年的一次进餐中,麦肯锡公司旧金山办事处的总经理比尔?米汉(Bill Meehan)以朋友的身份,向柯林斯提出了对《基业长青》的看法:“嗨,吉姆,我非常喜欢《基业长青》这本书,你和你的搭档在调研和著书方面都干得非常漂亮。但可惜这本书几乎没用。”柯林斯要求米汉给出这一判断的解释和理由。米汉诚恳地对他说:“书中列举的公司大多从一创办就很卓越,而大多数公司缺乏伟大创始人,从创办起最多能算优秀,那么对于这些人而言,如何使自己的公司从优秀走向卓越?”由此促使柯林斯展开新的研究。 　　“一家优秀的公司能否转变为卓越的公司,如果可以,怎样转变?”为了回答这一问题,柯林斯经过5年调查分析和对比研究,于2001年出版了《从优秀到卓越》(Good to Great : Why Some Companies Make the Leap... and Others Don’t)。 　　在这一研究中,柯林斯带领着21名研究人员进行了四个阶段的工作: 　　第一阶段:搜索。他们对1965~1995年间出现在《财富》500强排行榜上的1435家企业逐一进行分析,以业绩为基准筛选出11家企业。这些企业都实现了从优秀业绩到卓越业绩的跨越,并保持了15年以上。在它们实现跨越的15年里,公司的平均累积股票收益率是大盘股指的6.9倍。 　　第二阶段:对比。柯林斯针对“这些公司有哪些共同点令它们区别于对照公司”而非“这些实现跨越的公司之间有什么共同点”的问题,选择出一批未能实现同样跨越或实现了跨越但未能坚持下来的公司作为对照公司。对照公司又分为“直接对照公司”和“未能保持卓越的对照公司”。“直接对照公司”是指在同一行业、拥有相似资源、相同机会,却未能实现跨越的公司。“未能保持卓越的对照公司”是指在短期内实现了跨越,却未能保持发展势头,不符合持久性要求的公司。他们共筛选出11家直接对照公司,6家未能保持卓越的对照公司,加上实现了跨越的11家公司,总共挑选了28家公司进行对比。 　　第三阶段:解读黑匣子。柯林斯他们对所有案例都进行过深层系统分析,以及大范围的定性和定量分析,还采访了在实现跨越的公司位居要职的大多数主管。柯林斯把这一研究活动比喻为窥视一个黑匣子。在这个过程中每走一步就好比安装了一盏灯,照亮从优秀到卓越过程中的内在机制。在收集到所有数据后,对于28家公司中的每一家,研究人员都系统地阅读其相关资料、分析、采访、调研归类和讨论。《从优秀到卓越》书中的所有理念都是直接从数据中得出的经验性推论。 　　第四阶段:理念明晰。研究人员从纷繁复杂的信息中发现其内在的结构和顺序,进而提炼出明确的理念。这个过程是“大胆假设,小心求证”的过程,即先根据初步经验材料提出一些观点,再用数据对其进行检验,然后修改原有的观点,构建一个理念框架,看它能否承载住事实的重量,循环渐进,一直到所有的观点都能融合汇集成一个前后贯通的理念为止。 　　 　　按照柯林斯的说法,这次历时5年的研究卓有成效,其中有些结果令人惊奇,与传统的看法截然相反,但是只要采纳这一整套观点并认真贯彻执行,几乎所有的公司都能极大地改善自己的经营状况,甚至可能成为卓越公司。但是,这不是烂公司向好公司的转化,而是从优秀向卓越的转化,因此,不是乌鸦变凤凰,而是孔雀变凤凰。为了实现这一转变,柯林斯构建了一个“飞轮模型”作为分析框架,如图3。 　　“从优秀到卓越”包括三个逻辑衔接的阶段,即“训练有素的人员→训练有素的思想→训练有素的行为”。人员、思想、行为通过六项内容互相影响,互相渗透,推动着转化飞轮不断加速,最后实现卓越。 　　 　　第5级经理人 　　柯林斯把公司经理人的能力划分为5个等级,自低向高。卓越公司不同于对照公司在领导方面的差别,就在于有没有第5级经理人。 　　第1级:能力突出的个人,他们用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风做出巨大贡献。 　　第2级:乐于奉献的团队成员,他们为实现集体目标贡献个人才智,与团队成员通力合作。 　　第3级:富有实力的经理人,他们组织人力和各种资源,高效地朝既定目标前进。 　　第4级:坚强有力的领导者,他们全身心投入,执著追求清晰可见、催人奋发的愿景,向更高业绩标准努力。 　　第5级:他们将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合,建立持续的卓越业绩。 　　 　　根据柯林斯的观察,卓越公司的领导人并非是人们想象中哪些叱咤风云的人物。媒体和民间看好的那些“个性十足、惹人注目、上头条、做名流”的公司领导人,不是第5级经理人,真正的第5级经理人往往“不爱抛头露面,沉默寡言,内向甚至害羞”。他们是矛盾的混合体:既有令人折服的谦逊性格,又有强烈的专业意志。他们会先抛开自我的需要,投身到建立卓越公司的宏伟目标中,但这并不表示