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第五章 在线企业的战略模式-市场机会分析 云南师范大学商学院计科系 闫翠珍 moshinie@ 电子商务战略形成过程 5.1 在线企业独特的市场机遇分析 在线企业独特的市场机遇分析（续） A网站 图表5.1 汽车制造和销售价值体系图 案例分析：亨氏公司的营销策略 5.2 两种基本的价值类型 两种基本的价值类型 （续） 5.3 市场机会分析过程 图表5.2 4个基本环境和市场机遇的“最佳区域” 市场机遇分析的过程 图表5.3 顾客购书过程的树型决策图 用户最期望的是什么样的消费体验？整个过程是如何变化的？ 实际的消费体验与用户理想中的是否接近？有哪些差别？我们观察到哪些补救行为（用户会采取哪些手段来弥补现实与理想的差距？） 用户追求的目标是否会随环境的变化而变化？ 用户在消费时会想到些什么？他们如何看待自己的权利和作用？他们对企业目前所提供的商品是持肯定还是否定态度？ 是什么令潜在消费者不能完整地参与消费活动，或完全不参与消费活动？ 第二步 确定企业的目标客户： 图表5.4 细分市场的方法 合理的市场细分应该符合以下标准 同一细分市场用户的消费行为具有相似性，而不同细分市场中的用户行为则具有相异性； 能深入分析用户的行为动机； 反映了用户在购买或使用产品或服务时所面临的障碍； 符合用户现在购买或使用产品或服务的方式；涉及盈利能力或服务成本间的差别； 各细分市场或者他们之间的差别足够大，确保企业可以采取不同的措施。 讨论 请问以下商品和服务适合采用哪种方式进行市场细分？ 汽车、珠宝、乐器、相机、电脑、家具、运动器材、数码产品、手工艺品、书籍、化妆品、家电、服装、厨具 第三步 评价企业相对于竞争对手的优势： 要评价企业相对于竞争对手的优势，经营者就必须同时了解整个行业的竞争环境和企业自身所面临的竞争对手。 直接竞争者：提供相似的或具有竞争性产品的企业。 间接竞争者：接近或是吸引与你的顾客群相同的人群，或者正在开发会与你产生竞争的技术、平台或产品的企业。 间接竞争者包括以下两类企业： 图表5.5 柯达的竞争者分析 评价企业的竞争优势（续） 图表5.6 在柯达的目标市场上分析竞争对手 第四步 评估用于提供商品和服务的企业资源 评估用于提供商品和服务的企业资源（续） 评估用于提供商品和服务的企业资源（续） 第五步 评估技术的市场条件 第六步 详细描述市场机会 第七步 全面评价市场机会 评价机遇吸引力（续） P网站市场机遇的全面评估 图表5.7 P网站市场机遇的全面评估 5.4 MarketWatch网站市场机会的案例分析 图表5.8 MarketWatch网站：潜在需求 图表5.9 MarketWatch网站的顾客及其需求 通过消费者决策过程分析，可以得出3组相互联系的潜在需求 。 图表5.10 MarketWatch网站许可商市场的细分 图表5.11 MarketWatch网站的竞争环境：目标市场分析 图表5.12 MarketW网站的市场机遇分析报告 图表5.13 MarketWatch网站市场机遇评估 作业： 访问一个电子商务网站，在网上搜索行业和市场中的竞争者，描述该行业的虚拟市场、市场规模、增长率和企业的市场份额。描述企业要满足的市场需求，企业的目标客户，企业传递价值需要的技术和资源，企业的主要竞争对手，企业相对优势的来源，以及企业的战略。 假设你要以一个企业竞争者的身份进入该市场，通过市场机会分析确定三个最有吸引力的时间机会。 技术的脆弱性：企业除了要考虑竞争和顾客两方面外，还必须从技术的完善性和新技术在价值主张中的效用两方面来判断市场机遇在技术上的脆弱性。 技术的应用 新技术的影响 市场机遇报告：管理层应该非常清楚企业的市场机遇，并制定商业计划的雏形。这份市场机遇报告应该能够： 简要介绍所选价值体系中的目标市场； 说明高层次的价值主张； 详细说明顾客利益的组成部分； 确定传递顾客利益所必须的关键能力和资源； 列出这些能力和资源之所以能成为企业竞争优势的主要原因； 将关键设备（和相关资源）分为企业内部所有、尚须建设、外购和合作利用几类； 描述企业如何将市场机遇转化成利润； 初步估计企业赢利机遇的大小。 经营者可以通过考察以下几方面来总结市场机遇的特点及机遇空间： 潜在需求的水平和无约束的机遇空间； 主要顾客群之间的相互影响程度； 潜在的增长率； 市场的规模； 盈利水平。 对顾客和市场的动态分析－需要考虑5个问题： 无约束的市场机遇－这是市场上明显的空缺区域。 细分市场间的相互影响－这种额外的活动可以带动顾客的购买率和使用率。 增长率－增长率是指潜在顾客市场的年增长百分比。 市场规模－这是一个市场中所有的销售所得。