在“蛇吞象”的“复盘”中揭秘联想.docVIP

在“蛇吞象”的“复盘”中揭秘联想 　　“‘复盘’乃围棋术语，其意为下完一盘棋后把棋子重新摆一遍，以总结此盘棋的教训。人的学习能力强弱、实际的表现多半是在实践中反复提炼出来的经验，复盘就是一个反复提炼的过程。”柳传志如是说，讲的是看事物的哲学方法，也正是阅读《联想并购以后》的意义所在，记住：“蛇吞象之后考验的不是勇气，而是消化能力。” 　　 　　据《华尔街日报》的报道：中企正在掀起新一轮海外并购浪潮。“中国企业一直积极地竞购海外资产，并购战略主要是抢购为中国增长引擎提供动力所需的铁矿石、石油和其它自然资源。然而如今，开始出现远离重工业的第二次多样化并购浪潮。” 　　正当其时，我们欣喜地读到北京大学出版社出版的《联想并购以后》，“这是一部中国最著名的跨国并购案整合纪实”，读者“在‘蛇吞象’的‘复盘’中看联想”，每个细节都让人充满着惊心动魄的快感。有志“走出国门创造新天地的业者”可从联想的足迹中汲取经验和教训。诚如联想的缔造者“掌门人”柳传志先生所说：“国际化带给联想的，除品牌、技术与市场外，还有一点不可忽视，那就是文化融合带来的运营质变。国际化之后，联想先后导入了IBM、DELL文化，文化的融通与对冲是一个极其艰辛的过程，其间，联想不可避免地经历了阵痛和煎熬。” 　　 　　给后来者做“聪明人”的机会 　　中国软实力中心李天田先生在“推荐”的文字中有深刻论述： 　　《联想并购以后》的写作和出版，则是事件亲历者以一种纪实性的方式将联想并购前后近10年的故事铺展开来，读者从中不仅仅看到并购与整合的技术，更可以体验到一家市场生、市场长的中国公司在走向国际化的过程中所经历的心路历程。这里面有得也有失，有悲也有喜，有智慧也有糊涂。 　　本书最大的贡献在于大胆地将今天已然是“巨无霸”的联想，做一只国际并购中的“小白鼠”进行解剖、研究，其作用不在于歌功颂德或陈列展示，而在于能够“一叶知秋”，将中国本土公司进行跨国并购的内在机理与关键节点进行揭秘和梳理。 　　柳传志曾经亲口说过：聪明人看见别人摔坑里了，自己就知道绕着走。今天，联想给了后来者做“聪明人”的机会。 　　值得一提的是，本书作者之一的李国刚先生，曾任联想集团人力资源战略规划部高级经理，著有《联想带队伍》、《联想密码》等著作；另一位作者许明华先生，也曾就职于联想集团人力资源部，在联想整合IBM-PC业务过程中，负责国际人才选拔和培养等工作。两位作者正是“从联想中来”，今日“复盘”联想昔日的面貌和动作，因之才更能“保真”罢。 　　 　　谁来破解“神秘10分钟”之谜 　　《联想并购以后》中有一段“引人深思”的描述：在宣布并购的当天，就在记者会开始前10分钟，柳传志等联想核心人物突然秘密商讨，甚至已经要求会议主持人准备好可能宣布记者会取消的发言。就在主持人即将步入台前的那个瞬间，杨元庆从会议室冲出来叫回主持人。记者会照原计划开始，全世界听到了“中国民营企业联想集团并购美国企业IBM-PC业务的惊人消息”。 　　这“神秘10分钟”到底发生了什么？这个世界上大概只有几个人知道。柳传志在联想内部戏称，未来也许在自己的回忆录里披露。 　　不过，李天田先生为破解“神秘10分钟”之谜，做出大胆的推论：一是“两国政府的有关部门对此贸易有疑虑”；二是“交易细节或法律条款尚不能达到证券市场、监管机构的满意”；三是“联想方面的大股东提出新的质疑”……无论如何，这“神秘10分钟”的存在告诉人们，走向世界绝无坦途，机会总留给有准备的人。在复杂的并购程序和漫长的整合过程中，联想表现出“战略家的视野”、“实干家的灵活”、“知识英雄的理性”。这些都足以供后来者借鉴。 　　 　　中国式“蛇吞象” 　　联想独树一帜 　　目前，“中国蛇”走向国际化的模式主要有三种情况。一类是海尔、华为模式。他们的特点是依靠国内积累，主动走出去开展海外业务。再者是格兰仕模式。即国内加工贴牌国外销售（OEM）。这两种模式，业已证明都取得了很大的成绩，“海尔”和“格兰仕”已经成为世界著名的品牌；“华为”海外的营业收入已达整体收入的75%以上。 　　第三种为联想模式，即通过海外并购实现国际化。6年来的实践证明，在当初不被管理层看好的“蛇吞象”，最终以“中国蛇”的成功消化“大象”，并成长为“中国龙”闯出一片新天地。“联想”模式最大的特点是：用资金换取技术+品牌+国外市场，是一条中国本土企业快速全球化的捷径。无须讳言，这种模式的风险更大，文化融合、人员整合等软实力的运用是成功的关键。业界专家得到共识――“蛇吞象”最大的障碍或许不是庞大的并购资金，而是如何消化和融合并购的企业。 　　 　　联想并购整合 　　实现了75%的目标 　　如何衡量联想并购整合的成功与否？业界专家从联想的实际情况出发，提出“三个评价维度”