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基于蓝海战略的德国中小企业战略管理模式分析 　　 摘 要：战略管理通常针对大型企业的发展规划与管理进行研究，而随着当代社会的发展，更多的中小型企业进入国际视野，更需要以战略规划和具体实施办法作为发展的依托。本文基于蓝海战略理论对德国中小企业的战略管理模式进行分析，以期为中国的中小企业战略管理提供一定的借鉴。 　　 关键词：蓝海战略 德国中小企业 战略管理 　　 　　 一、战略管理概况 　　 当前的战略管理有诸多学派，本文分析的依据主要为定位学派和战略资源学派的相关理论[1]。 　　 定位学派的观点流行于20世纪80年代初，其代表人物为波特。该学派认为，企业在制定战略的过程中必须要做好两个方面的工作：企业所处行业的结构分析；以及企业在行业内的相对竞争地位分析。这些分析可以减少企业间的定位趋同，并降低企业间竞争的强度[1]。 　　 战略资源学派认为，每个组织都有独特的资源和能力的结合体，这一结合体形成了企业竞争战略的基础。因此，企业竞争战略的选择必须最大限度地有利于培植和发展企业的战略资源，而战略管理的主要工作就是培植和发展企业的核心能力。只有在核心能力达到一定水平后，企业才能形成独有的、持续的、不易模仿的战略资源，才能获得和保持竞争优势[1]。 　　 基于以上两个学派的基本理论，笔者认为，德国中小企业的战略管理模式的特点就在于其定位的准确、对企业自身核心能力的正确把握及延伸。 　　 二、蓝海战略简介 　　 蓝海战略的基石是价值创新。价值创新将组织将创新与效用、价格与成本整合一体[2]。即，“不是比照最佳模式去赶超对手，而是改变产业景框，重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场，而是合并细分市场、整合需求。” 　　 蓝海战略的创新在于拓展非竞争性的市场空间，从而规避竞争的弊端，在创造并获取新需求的基础上，打破价值与成本的互斥规则，以追求更大的优势。 　　 而德国中小企业的成功实为蓝海战略的鲜明佐证。在英、美、日等国都视制造行业为非增值行业时，德国中小企业在制造业领域打响了自己的名号。市场营销专家西蒙?安霍尔特曾经对国家形象的价值进行计算。“德国制造”的商标在世界市场上绝对可以令人们趋之若鹜。他的调查结果显示，如果第三方持有“德国制造”品牌的话，获得这一品牌则需支付大约45820亿美元。这大约相当于德国2008年国内生产总值的124%。 　　 以下，本文就阐述德国中小企业是如何“改变产业景框重新设定游戏规则”的，又是如何“面向潜在需求的买方大众”以及“合并细分市场整合需求”的。 　　 三、德国中小企业蓝海战略管理模式分析 　　 德国中小企业的战略管理模式具有以下三个突出特点。 　　 1、绝大多数的德国中小企业都在“企业对企业”（Business to Business）市场中开展经营。与“企业对用户”（Business to Customers）市场相比，“企业对企业”的运营具有优势。首先，就市场成熟性而言，“企业对企业”市场比较稳定，变化较小；其次，就市场态势而言，“企业对企业”市场的竞争程度比较低；其三，就营销费用而言，“企业对企业”市场的销售往往依靠口碑和长期的合作关系，不需要大量的广告费用；最后，就产品的满意度而言，“企业对企业”市场的核心竞争力一般都聚焦于一些“硬指标”――如产品质量、产品性能、稳定性等，这些指标通常都是标准化的，这就大大减少了企业对其产品的市场表现力的衡量及标杆化成本。所以，从企业的总体定位而言，德国中小企业改变了产业景框，重新设定了游戏规则。 　　 2、德国中小企业都专注于利基市场（Niche Market）。德国中小企业一般选择机械工程市场。该市场的特点是进入壁垒较高的、需要复杂的生产技术能力。美、日等国家的企业遵循“微笑曲线”原则，加之人力资源成本过高，早就放弃了制造市场，将掘金的重点放在了研发及营销环节。这就为德国中小企业进入该市场提供了契机。而机械工程正是德国企业的传统优势。德国中小企业在这些利基市场中的产品具有其他国家的企业无法复制的优势。 　　 3、德国中小企业非常重视创新。它们致力于改革机械制造企业传统的经营理念，把产品服务作为其收入的核心来源。这种将核心从“机械制造”转为“客户服务”的成功转型使得德国企业与其用户之间建立了长期稳定、互惠互利的关系。所以，从满足市场需求来讲，德国中小企业真正实现了“面向潜在需求的买方大众”，并且最大可能地满足了对方的需要。 　　 四、对中国中小企业战略管理模式的启示 　　 （一）德国中小企业的蓝海战略表明，运用蓝海战略实现经营领域的突破，并非只是大企业的专利，中小企业只要具有优异的产品和服务，一样可以做到。这点启示充分表明，企业无需大，只需强。中国企业要学习德国企业稳健踏