店铺管理--人员管理培训.ppt

员工流动类别 主动流动 被动流动 地理流动 产业流动 职业流动 许继集团案例 员工淘汰率低于2％室死亡线，6％是生存线 收入中活的部分低于15％是死亡线，40％是生存线 中高级技术和管理人才低于10％是死亡线，20％是生存线 1.员工流动趋向 企业员工离职高潮 试用期前后的新人危机 在职两年后的升迁危机 在职五年的工作厌倦危机 2.民营企业流动问题 普遍较高 去向：多元而复杂 案例分析：大学生马国昌 乡村手工业遭遇现代文明 3.流动率高的原因 家族化经营导致企业的人治 工作职责设计不合理，负担过重 处罚严重、工作压力大 缺乏诚信 薪酬管理随意性 企业文化建设的偏差 缺乏给予关键人才信任和事业发展空间 非规范性用人制度 内部沟通不足 4.员工流失管理对策 确立“以人为本”的管理理念 给员工发展的空间和提升的平台 建立竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗 岗位空缺时，辅以平级轮岗 提供足够多的培训机会 帮助员工制定职业生涯计划 管理层塑造自己的人格魅力，提升管理水平 提供有竞争力的薪酬待遇 提高企业文化的凝聚力 努力弱化企业的私有观念 挽留并不丢面子 强化对离职后的员工管理 总结 员工激励的原则 1.一般原则 因人而异 奖惩适度 奖励公平 奖励正确的事 2.激励的高级原则 从结果均等到机会均等 把握最佳时机：提倡8小时意外的关怀 激励有足够力度 激励要民主、奖惩分明 物质激励与精神激励结合，奖惩结合 构成员工分配的合理落差 1.3.1绩效管理制度！ A.目标的合理制定与分解？ B. 二.人员管理---团队建设 团 队 合 作 精 神 表 现 提升团队精神合作6个方法 激励制度 聚会（晨会、例会等） 激励的口号 共同空间营造（篮球场零售模式） 团队之间合作（老带新帮助） 团队潜能训练（棉与涤相互补） 三.人员管理—实务性管理 编制排班！ 篮球式运营！ 卖场气氛调动！ 店长应具备职业化模化管理 2. 主文化与亚文化 主文化：体现一种核心价值观 亚文化：历史沿革、地理间隔 3. 强文化与弱文化 强文化对于员工行为的影响更大，与降低员工的流动率、减少不满意感有更直接的联系 强文化：服务文化、创新文化、奉献文化等 4. 组织文化如何激励员工 组织文化的激励过程图.doc 组织成员对组织总体的客观认识 形成组织文化和组织个性 对员工来说：是一个社会化的过程 组织文化是一种潜在的无处不在的压力和推动力 案例：海尔文化现象 文化基石——张瑞敏的思想 企业的财富：物质财富、精神财富 现代化首先是人的现代化：把人当作主体和目的 尊重人、信任人、关心人、理解人的氛围 海尔文化理念 人人是人才，赛马不相马(批评与表扬) 在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗 人力资源中心任务：如何发挥人的潜能 企业如同斜坡上的球 管理就是借力：不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源 80/20原则：马莱特法则“关键的少数制约次要的多数”罚单开给谁？ 10/10原则：团队中的两头 三、职业发展与培训激励 1.职业生涯管理：鼓励员工对自己的职业生涯负责，提供帮助，提供信息 2.职业生涯的四个阶段： 职业探索：25岁左右 20－25 职业建立：25－35岁 25－35 职业中期：35－50岁 35－45 职业后期：50岁－退休 45－退休 了解你的员工 人力资源管理新职能： 权力中心 服务中心 员工类别 1型人才：高热情、高能力?2型人才：低热情、高能力?3型人才：高热情、低能力　?4型人才：低热情、低能力 如何解读80后? 接受多样性 换位与定位 60后员工是“头低头”：大多已成为商业领域的核心领导，讲理想、讲责任、讲激情； 70后员工是“背靠背”：是社会的主力军，他们面临的压力是养家、房贷和晋升空间，有较强的职业焦虑感； 80后员工则是“脸贴脸”：以快乐为导向，做着他们喜欢做的新新人类，他们热爱的是旅游、聚会、消费以及自我实现。 80后的自嘲 当他们读小学的时候，读大学不要钱； 当他们读大学的时候，读小学不要钱； 他们还没能工作的时候，工作是分配的； 他们可以工作的时候，撞得头破血流才能勉强找份不死人的工作； 当他们不能挣钱的时候，房子是分配的； 当他们能挣钱的时候，却发现房子已经买不起了…… 目前的“421”家庭模式(上面负责赡养两对父母，下面负责抚养一个孩子)留给大多数80后员工的永远是一个沉重的担子。 “80后”员工的主要特点 价值观由“理想型”向“现实型”转变，更加注重功利、讲求实惠、看重眼前利益、追求物质享受、强调个人本位； 价值取向多元化，工作不再以赚钱为第一目的和惟一目的，不会将工作与生活截然分开，不喜欢生活享受被繁忙工作打乱； 可塑性非常强、强调以自我为中心