跨国公司中国剖析记.docVIP

跨国公司中国探索记 　　 　　受访者简介：商务部国际贸易经济合作研究院跨国公司研究中心主任。自1993年以来，先后完成了德国、日本、韩国、美国和新加坡企业在华投资研究。在此基础上，撰写和发表了一系列关于跨国公司的论文与著作。 　　 　　看待任何问题，都要有历史眼光、全球视野、未来意识，因为站的高度不一样，观点自然跟别人的不一样。 　　――王志乐 　　 　　编者按 　　激情年代的管理冲击 　　导师?领袖 　　 　　有人把这个阶段称之为“中国企业家的活跃期”，尤其是民营企业中，在各行各业都涌现出了大量的领袖级人物。与此同时，由于开放的力度加大，一些三资企业的领袖级人物也在其间纷纷登场，由于他们的企业背景以及管理经验丰富，这些人往往以“导师”、“领袖”的姿态出现，并成为个性鲜明、能力全面的企业领袖。这个时代，也是中国企业的管理者全面、系统化地引进、学习西方管理理论与实践的阶段。 　　于是，在这个时期的被采访者中，我们更加侧重了对跨国公司与民营企业有深刻了解的亲历者的采访，他们从自己的亲身感受，为我们还原了那个激荡的年代。此外，我们还关注到了互联网、信息化、制度改革、资本市场以及管理教育对中国企业的管理所起到的巨大推动作用，从本部分被采访者的描述与思考中，你会深切地感受到那个激荡的年代对管理的冲击。 　　我是1992年到了现在的研究所的，之前10年都是在研究历史，属于学术研究，到了研究所后，我们主要是在搞应用研究。 　　学术研究是把大量的资料进行通理，去粗取精，去伪存真，进行思想的提升和飞跃，然后形成一套体系。但是应用研究是要对最前沿的、活生生的现状进行把握、研究、提出解决方案，包括对政府、对企业，而这个研究没有现成的理论完全可以参照，你可以借鉴别的理论，但是没有一个理论能完全指导你。 　　也是非常巧合的事情，就在上世纪90年代初，跨国公司开始进入中国。因为中国的跨国公司前无古人，和其他的跨国公司发展不同，跨国公司进入中国就必须适应中国的国情进行调整，国外研究跨国公司理论，不能说没有用，但是有些具体的问题解决不了，生搬硬套，就出现问题了。 　　我也是不经意间走了一条应用研究的路。 　　 　　遭遇“合资不合作” 　　到了研究院后，我接触的第一个案例是AMECO公司。 　　当时AMECO是一个中德合资的企业，一个德国的部门经理跟我比较熟，他就跟我说了他们公司的问题，主要是中外双方合不来，互相打架，让我到他们公司去看看。我觉得他之所以这么信任我，主要有两个原因：一是因为我从德国留学回来，能和他用德语交谈；二是因为我是属于商务部的，也就是当时的外经贸部，这样中方也能接受。 　　 　　我过去后，花了5天的时间先后跟20多个人进行了沟通，最后得出了一个结论：这家公司问题确实非常严重，主要是双方合资不合作。 　　不合作的原因并不是说这两家领导不好，中方的领导很优秀，一个党委书记兼总经理，是从军队转业过来的，但是他的思路还是上世纪90年代初军队的思路，对开放还不太理解，每周六下午党员进行政治学习，老外就不能接受了。全公司那么多党员，你都拉出去搞政治学习了。一小时工人大概二十多美元的工资呢，外方能答应吗？外方的老总也有问题，很傲气，骨子里对中国人是不太看得上的，给人一种居高临下的感觉。 　　但是，这个外方的领导并不是只针对中国人的，实际上他在德国也不尊重他的下属。我认为我们对人就是要就事论事，不要带上政治的色彩，所以我的结论是这个公司需要做“手术”，双方领导都要换，中方要换一个最好懂外语，善于跟国际合作的领导，外方老板需要理解中国文化，需要跟人很好地沟通。 　　我把报告写好后，交给AMECO的同时也交了一份给民航总局，他们也很受感动，虽然双方矛盾很大，但是觉得我的报告非常客观。后来听说中方没多久就把那个总经理给换了。然后过了一段时间，也换了外方领导，一年以后新总经理给我打电话请我再过去看看，去了以后发现企业员工精神面貌确实变了，而且双方合作得非常好。他说我看了你的报告以后确实觉得很好，我基本上是把你的报告当处方来用。 　　其实像这样由于双方的不了解而造成的管理上的问题，在韩国企业、日本企业、美国企业里都存在。这些不同的文化背景的跨国公司，在中国的表现也不一样，因为文化背景不同，注重的东西也不同。 　　 　　转轨中的“想象力” 　　1993年9月在北京召开“跨国公司和中国国际会议”。因为开放以后来投资的外商越来越多，但还都是小打小闹，主要是港台企业，技术含量和水平不高，所以很多内部的声音都在讨论怎样让大的跨国公司来。 　　我参加了那个会，在会上感受那些大公司想来参与中国的开发。但是当时中国的体制上有很多限制，让跨国公司们很是苦恼。比如他想到中国增加项目，每一个项目在中国的代表处不是法人，所以不