《内部控制培训》课件.ppt

培训思路 1.理论结合实践——通过案例分析及必要性学习，初步确定需要内部控制 2.通过以上学习开始阐述内部控制概念—— 首先，学习内部控制史； 其次，针对内控史主述其中的COSO框架，并简单了解下ERM框架 再次，在学习COSO框架基础上阐述内部控制主体/主体实施内部控制的措施/内部控制按作用分的类型/内部控制的局限性 3.就内部控制具体实务进行学习——主要涉及内部控制的设计（设计原则/步骤/范例）等，暂未动笔，思考中 4.对内部控制基本规范及指引进行专题学习 内部控制讲座 XXXX有限公司 培训安排 一、培训时间 （一）培训时间：内控理论与案例半天、内控体系（内部会计控制、内控指引和上市公司内控制度）半天 （二）休息时间：10min/50min （三）后续教育时间：每半年或者一年进行一次 二、培训方式 现场学习&课后咨询（审计部） 培训安排 三、培训主题 （一）内部控制的概述（案例、原因、必要性、基本概念等） （二）内部控制的实务（设计理论、案例、内控现实案例） （三）谨言（慎行） （四）结语 （一）内部控制概述 A.案例 B.必要性（理论和监管要求） C.基本概念 A.案例 亚细亚事件（选取其中几个漏洞简述） 郑百文事件（600898，上交所，三联商社） 安然、郑百文等公司 郑百文的警示 为什么关注内控：“郑百文”案例分析 （1）“郑百文”的光辉历史 郑百文原来是一个单纯的百货文化用品批发站（成立于1986年）。 1、1988年12月，在全国同行业率先进行股份制改造，发行社会公众优先股2万股（1992年12月增发法人股3175 .8万股，公众股4649万股，1996年4月作为历史遗留问题股上市），成为全国商业批发行业的龙头； （1）“郑百文”的光辉历史 2、1996年4月在上海证交所上市，上市申请文件称：1986年至1996年，销售收入增45倍，利润增长36倍；1996年销售收入41亿，名列全国同行业第一。 3、1997年，主营规模和资产收益率在所有商业上市公司中排第一。 （2）神话的破灭 1、1998年郑百文每股收益-2.54元（96年 每股收益为0 .37，净资产收益率15 .88%；97年每股收益0 .448，净资产收益率19 .97%； 98年8月中报每投收益0 .075元），净资产收 益率-1148 .46%股票交易实行特别处理。郑州会计师事务所出具了无法表示意见的审计报告。 （2）神话的破灭 2、1999年亏损9.8亿，两创沪深股市之最。（99年8月中报每股收益-2 .7元，每股净资产-2 .98元），公司截止99年9月的贷款本金及应付利息共计19 . 36亿元由中国建行转给中国信达资产管理公司。 3、2000年4月其公告称“本公司1999年底总资产14亿，总负债22 .28亿，每股收益-4 . 84元，每股净资产-6 . 58元（天健会计师事务所出具了拒绝表示意见的审计报告）”，资产负债率高达159 .14%。 2000年8月，公司公告停牌重组。 （3）郑百文内控失败分析 1、控制环境失败 1）法人治理结构极不完善 郑百文第一大股东郑州市国资局持股14.64%，前10大股东持股仅26%，第一大股股东将股权划归与郑百文经管（放弃监督权）。上市暮集的资金2亿多拆借，挪用结果始终未还，1998年用配股的1亿元投资建设营销网络。监事会、股东会没有一点异议。 2）管理理念混乱 1998年公司年报也承认：重经营，轻管理；重商品销售，轻战略经营；重资本经营，轻金融风险防范；重网络硬件建设，轻网络软件完善；重人才引进，轻人员监管和培训。 （3）郑百文内控失败分析 3）经营方针失误 郑百文拖欠银行债务90%以上在家电公司。1998年家电分公司销售由上年的65 .71亿下降到24 .43亿。公司管理层曾四处批发其“大转盘”理论：由河南省建行出面承兑，向四川长虹出具银行承兑汇票（1997年，建行承兑总额突破50亿），郑百文买断长虹的电视产品，并下游批发商赊销。郑百文认为，商业银行的信誉、生产商的信誉和 销售商的信誉加在一起就是中国市场经济的基本框架，大生产、大市场、大流通，这种工、贸、银的结合模式，是“一石三鸟”。完全没有考虑风险，直至信用关系解体，公司陷入困境。 （3）郑百文内控失败分析 4）决策随意 1992年以680万元参股郑州中意鞋业公司，但始终未生产。后又不经可行性论证，投巨资设40多个分公司。1998年，在财务紧张的情况下，又以配股资金600百万兼并与主业无关的郑州化工原料厂，仅三家公司合并就产生未确认的投资损失286 .97万。 5）人事管理不当 为刺激职工，以销售为指标，完成指标者封为副总，可以自配小车。结果各网点不惜购销价倒挂，