医院后勤保障社会化理论与实践.docVIP

医院后勤保障社会化理论与实践 　　[摘要]应用核心竞争力理论阐述医院后勤保障社会化的理论依据，结合医院后勤保障社会化的实践，探索如何构建与社会化服务保障相适应的监管体系，以及社会化保障工作中的思路、方法和体会。 　　[关键词]医院　后勤保障　社会化　探讨 　　 　　引言 　　 　　随着我国社会主义经济建设的进一步发展，市场变革已经在各行各业在管理或经营理念上进行了深刻变革。医院这在一定意义上的“经营实体”，也同样经历着这种变革的考验。那么，医院后勤服务社会化这个课题也就摆在了每一个医院管理者的面前。在社会主义市场经济的条件下，医院后勤服务社会化改革是医院改革的重要组成部分，也是社会化大生产的客观要求。在一定程度上，将后勤服务管理推向社会、推向市场、走市场化发展的道路是改革的必然趋势，是在新形势下医院管理理念的进一步转变和革新。后勤服务社会化是经济和社会发展的客观要求，也是后勤改革与发展的必然趋势。 　　 　　一、医院后勤保障社会化的理论基础 　　 　　核心竞争力理论认为；医院 (企业)是资源与能力的集合，医院 (企业)资源之间的异质性或医院(企业)拥有的特殊能力是决定医院(企业)竟争优势和经营绩效的关键因素，即核心竟争力，核心竟争力是一系列技术系统、组织管理系统有机融合而成的，它是一种无形的、动态的能力资源。战略性流程(是医院为病人提供直接诊疗服务的全过程)是企业持续市场竞争优势的来源，必须内部化。非战略流程应分析他们与战略牲流程关系的密切程度。密切程度低的就可以社会化，密切程度高的，就应内部化或通过某种紧密合作关系做出安排。 　　 　　1.后勤服务保障社会化业务分析医院的核心战略目标是为患者提供优质、满意的医学临床诊治服务，因此所有为患者提供直接诊疗服务的流程即是医院的战略性流程，承担战略性流程的临床诊疗科室(内外妇儿麻)称之为医院的核心业务。与医疗核心业务有紧密联系的相关业务包括各类辅助诊疗业务(消毒中心、物流中心、营养饮食中心、维修中心)这些辅助诊疗业务对核心业务具有重大影响，它们包含作业流程属于非战略流程，但与战略性流程有着紧密的相关性，这些称之为医院核心业务的相关业务。后勤服务保障社会化的前提条件是某项业务存在专业化、规模化经营供应市场，目前医院支持性业务中的餐饮服务、人员服务和非技术性的建筑及设施服务完全具备成熟的市场化前提条件。适宜后勤服务保障社会化，技术性的建筑及设施服务只宜部分后勤服务保障社会化。而患者服务在我国尚不具备供应商市场，不宜社会化。此外，当医院的后勤服务保障社会化购买成本、后勤服务保障社会化管理成本、医院资源的机会成本之和小于内部化的生产和管理成本时，就应寻求社会化服务。 　　 　　2.医院后勤服务保障社会化的风险与措施 　　后勤服务保障社会化不是外购，是二个法人的合作关系，医院不仅接受务，而且要建立控制和考核机制，服务流程进行监督和科学管理，使它向有利于自己的方象发展，后勤服务保障社会化形式；合同管理、合同服务、租赁、劳务派遣，还须专业管理人员。后勤服务保障社会化的最终目的是搞高医院的创新能力，最终提升医院的核心竟争力，如果过分依赖于后勤服务保障社会化，虽可获短期的竟争优势，但自身却在后勤服务保障社会化过程中丧失创新能力和构架末来核心能力的机会，医院后勤服务保障社会化策略不是孤立的，后勤服务保障社会化策略的制定应与医院发展战略相一致并与医院内部管理相配套。否则不利于医院的发展。竞争力来源于体系，而体系源自于核心能力。从本质上讲医院是一种能力型组织，医院提供的不仅仅是满足社会需求的产品，更是满足社会需求的能力，而这种能力是一种体系化的能力。过去医院是纵向一体化，不论是主业还是辅助业务，都在医院内部，其间用产权关系连接，一些辅助业务由过去的医院办社会变成了社会办医院，清洁由物业作，保安由保安么司、通过这种方式医院可以最大限度地集中发挥核心能力，即用所有权意义上不属于自己的资源为已所用。目前，医疗市场竟争激烈，民营医院以专科和优质的服务参与竞争，三甲医院以专家和技术和先进的仪器设备来吸引患者，在管理体系上创新、摆脱有型资产负担，扩大自己无形资产，集中精力开展高精尖技术。医院利用社会?Y源只是一个方面，关键要从中寻找一种模式即一种体系，在这种体系下，医院可专注于自己的主业，最终?到社会效益和经济效益的最大化。 　　 　　二、医院后勤保障社会的实践 　　 　　目前我国许多城市大型综合性医院后勤服务保障工作己取得阶段性成绩，经过多年的改革与实践，大多数医院己开放了后勤服务保障市场，由于地区差异、医院规模、基础、背景的不同，使医院后勤服务保障社会化进程、模式呈献多祥性，有的医院后勤改革实现了规范分离同社会接轨，形成了自我发展、自主经营、自负盈亏的独立法人的社会化企业的经