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工程项目成本控制对策分析 　　近年来，建筑市场的竞争日趋激烈，招投标价格逐级走低，施工企业的利润空间越来越低。建筑施工企业不得不将注意力转向加强自身的成本管理，向管理要效益。项目经理部作为建筑施工企业最基本的管理组织，只有全面实施成本管理，尤其注重加强项目成本控制，运用科学的方法和原理来降低工程成本，才能真正成为为企业创造效益的源泉。 　　 　　工程项目成本控制中存在的问题 　　 　　1、缺乏可操作的项目成本控制依据。目前，很多建筑施工企业对于目标成本的制定过于简单和表面化，忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期等的要求，项目经理部只是将目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、机械费、间接费等按同比例套算下来，没有和实际施工程序有机结合起来。这样的目标成本不能为日后的成本控制提供可操作性的依据。 　　2、缺乏完善的责权利相结合的成本管理体制。有的企业虽有相应的管理体制却很难落实，表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，往往流于形式，项目经理或项目管理人员往往是被动消极地开展成本管理，项目成本控制没有真正与项目部人员的经济利益挂钩，以至于出现干好干坏一个样，或者即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。 　　3、项目成本控制存在认识上的误区。长期以来，不少项目经理简单地将成本控制的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术质量工作，因缺乏成本控制意识，采用了不经济的技术措施致使成本大增；生产组织人员为了赶工期而盲目增加人员和设备，可能导致窝工现象发生或浪费人工费。这样表面上看都有各自明确的分工，但唯独没有了成本管理的责任。事实上，项目成本管理主管只是成本控制的组织者而非控制主体。不走出这个误区，就不可能成功实施项目成本控制。 　　4、缺乏系统的项目合同管理。多年来，施工企业中存在着因分工不同投标人员与施工人员、合同管理人员不一致的问题，甚至很多项目部自始至终没有设置具有实践经验的专门人员来管理和跟踪合同。由于人员的转换以及合同交底不充分，导致施工人员或合同管理人员对合同相关内容及隶属关系不十分清楚，不能合理规避合同风险而产生不必要的损失。 　　5、忽视“工期成本”和“质量成本”的控制。长期以来，我国建筑施工企业未能充分认识工程费用、进度、质量安全三者的辩证统一关系，加之业主或其代理机构常常更关注进度和质量，导致项目经理也过分强调工程质量和工期，忽视了对“工期成本”和“质量成本”的控制。当然，项目经理为了片面追求经济效益而忽视工程质量和安全，导致工程因未达到质量标准返工或安全质量事故频发引起成本上升的现象也不乏存在。 　　 　　加强工程项目 　　成本控制的对策 　　 　　1、制定科学、合理、可行的目标成本。针对目前工程项目多采用工程量清单报价的实际，目标成本应根据中标的工程量清单中分部分项、措施项目费和其他项目费汇总而成。分部分项清单应是从综合单价中扣除其包括的企业管理费、利润和税金后重新形成的单价和总价。措施项目费和其他项目费是扣除履约保函及工程保险的费用后形成的总价，应根据企业有关成本管理的规定、施工平面布置图、施工进度计划来分解。 　　2、建立责、权、利对等的完善的项目经理经营承包责任制。一是以科学合理的目标成本作为承包基数，并据此与项目经理签订经营承包责任书，并在项目实施过程中适时地加以调整。二是经营承包责任和成本控制责任的划分应对应明确。三是应激励与约束并存，奖惩分明，落实到位。应依据项目经理的贡献和承担的施工风险大幅度地提高其薪酬。应在项目经营承包责任书中明确奖惩办法，根据承包责任的界定缴纳一定数额的风险抵押金。工程竣工结算后，根据各项指标的完成情况决定风险抵押金应的返还额度、效益工薪是否发放以及是否对项目成本节约进行重奖。应建立强有力的约束机制，赋予项目书记监督违规操作的职责与权力，以对施工过程的控制为重点。 　　3、优化施工组织设计，采用科学先进的技术措施。（1）制定经济合理的施工方案，降低工期成本。项目部应编制技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案和作业指导书，并均衡地安排各个分项工程的进度，保证工作面不闲置、工序作业不间断、土建和安装协调有序地作业。在确定施工方案时，成本控制人员应积极参与施工方案的制订，在确保达到设计要求的前提下，尽可能缩短工期、提高质量、降低成本。（2）采用科学先进的技术措施。项目技术人员应努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施，在不降低工程质量的前提下，可考虑廉价材料的替代。（3）严把质量关，降低质量成本。项目部在每个分项工程开始时，都要进行详细的技术交底，从施工规范方面严把质量关，并建立工序质量签证制度，确保每一道工序都符合质量要求，杜绝因发生质量安全事故或返工而导致成本增加。 　　4、制定切实可行的费