《医疗行业分析和先进模式研究报告12683055》课件.ppt

同济医院管理模式探讨 同济医院 医院概况 1900年由德国医生宝隆创建于上海，定名为同济医院，寓意“同舟共济”，1955年随上海同济大学医学院迁至华中重镇武汉 医院学科齐全、结构合理，现有病床1300张，设19个临床科室，22个医技科室，9个治疗中心。其中腹痛部外科和器官移植被列为国家级重点学科，器官移植研究所、呼吸内科实验室是卫生部重点实验室，康复医学科是世界卫生组织指定的培训和研究中心 医院技术力量雄厚，现有职工2131人，其中教授116人，副教授185人，博士研究生导师46人，硕士研究生导师220人 医疗服务面向全国，辐射东南亚，年门诊量达125万人次，住院量3.1万人次 资料来源：同济网站 同济医院从98年开始实施全成本核算管理，把一线科室变成了成本中心 全院所有的临床医技科室，按照病区等划算成190多个成本核算单位。不能单一的按学科来分，因为有时候一个病区有两个学科，所以只能按病区来分。每个核算单位有21个收入项目和52个成本项目。除了职工的住房和医药费和其他的福利之外，其余都计入成本。 利润 收入 成本 在收入方面，分为直接收入和间接收入，直接收入是科室自身的创收，间接收入是为其他科室创收，由于它也做了部分工作，其他科室也应该分给他们一部分 直接成本 间接成本 固定成本 变动成本 变动成本有48项，包括水电气的消耗量、消耗性材料等等。成本核算的工作量主要体现在变动成本这方面 行政和后勤的管理费用 固定成本包括比较大的仪器设备等等 成本核算给同济带来的效果： 通过成本核算，医院的资源利用率提高，运行成本降低 工作效率显著提高，患者的医疗费用呈下降趋势 职工的服务态度好转 加强了对后勤和科研行政部门的制约和监督 医院的经济效益持续增长 科主任负责制的推行，实现了各个一线科室从成本中心到利润中心的转变 实现管理方式的转变： 科主任拥有财权、人事权，并确定科室发展方向 改变部门科室的定位，由成本中心转变为利润中心 利润与部门科室、员工收入挂钩 科主任负责制解决的问题： 实现了医院的有效管理，把院领导从琐碎的事务中解脱出来，着重考虑医院发展的重大问题 最有效的提高了资源的利用率 有效的提高服务质量，提高患者满意度 有效的提高了医疗质量，医疗纠纷大幅度下降 尚未解决的问题 科室协同工作 管理重心下移 责权利捆绑 责任目标考核 多种监督机制并行 科主任负责制 奖金＝（科室收入－科室成本）×提成比例 提成比例：临床科室为20％，医技科室根据性质不同，分开不同等级，检验科只有5%，放射科9%，而手术室和麻醉科为15%。对于目前不太景气小儿科、中医科等，比例是一致的，但在固定成本方面，给予适当的照顾。 科主任的奖金独立于科室之外，由医院财务来发放 ，不列科室支出。 天津第三中心医院管理模式探讨 天津三院 医院概况 建于1957年，是一所以研究、治疗肝胆疾病为特色，集医疗、教学、科研、预防为一体的综合性的三级甲等医院，是天津医科大学、武警医学院、天津卫生职工医学院等教学医院 医院设病床528张，日均门诊量1800人次，年出院病人数13万人次；现有职工1174人，其中高级人员92人，中级274人，硕士导师10人，博士导师2人；临床设有12个一级科室，15个二级科室及16个医技科室。医院设有门诊部、住院部、急诊部 肝胆外科为天津三院医学重点学科，是天津市手术治疗原发性及转移性肝癌、门静脉高压及胆胰肿瘤的重要基地 自1998年9月1日，医院进行分配及用人机制的改革，在全国创立“患者自选满意医生”的就医模式，充分调动了广大医务人员的积极性，成效显著，深受广大患者好评，并得到社会各界认可 资料来源：天津三院网站 天津第三中心医院患者择医管理模式 专家 院长 门诊 病区 主任 三级 副主任 普通门诊医生 三级 二级 二级 一级 一级 …… …… …… …… …… 患者 服务中心：关注患者 管理中心：关注质量 实现管理方式的转变： 改变医生的观念，让患者成为考核医生的主体，以此作为收入分配的基础 根据职称和所辖病区床数对医生进行分级 信息尽量传递给患者 病人选择医生，实质内容是分配机制和用人机制的改革 患者择医解决的问题： 提高医疗质量 降低患者的医疗费用 提高服务质量，提高患者满意度 端正医德医风，员工自律较好 增加医院收入 尚未解决的问题 资源利用效率不高，成本难以控制 内部员工满意度 实施效果 床位使用率头一天就增长了4%，第二天就增长8%，整个九月份增长了14%，10月增长了16%，11月增长了20%，12月增长了30%。 同济医院和天津三院的不同之处，在于推动医院前进的方式不同，但是都取得了良好的效果 内部推动式 外部拉动式 通过建立新的激励制度提高员工满意度和公平感，从而间接提高患者满意度 通过内部潜力的挖掘