《锡恩6P管理控制力实施方案Peter》课件.ppt

《锡恩6P管控实施方案》 管控是被中国企业家最不注意,同时也是能力最差的地方 爬上一坐高山高也许需要十多天,但从山上掉下来只需十秒! 中国企业和世界级企业最大的差别在于我们对于公司的控制是由人来完成的，而不是通过制度与流程系统完成的。我觉得中国企业最大的危机是公司管控,如果老总如果学不会通过制度来进行公司管理控制,那么,十年赚的钱就可能在一天赔光! 千万不要让你辛辛苦苦做大的企业于一旦! 管控的两大体系 财务 中高管理层 质量 为什么中国企业家会忽略管控?关键是中国文化中缺乏流程管理思想:而管控就是预防,关键点,反馈/改进三大流程 在哪里管控:责权,证据,规则,检查四大维度! 管控矩阵:管控虽然复杂,但抓住关键就迎刃而解 管理控制程序的核心在于通过检查实现预防，通过预防实现增值 财务控制力——凭什么应对“生命线断流”的危机？ 一 “预而后立”——预算控制 二 “现金至上”——现金控制 三 “有去有回”——应收账款控制 四 “政从正出”——企业内部审计 一 预算控制如何实现增值——“预而后立” 沃尔玛凭什么改变了世界制造业? 邯钢如何倒推成本? 企业预算控制的关键点 现金控制如何增值－－“现金至上” ？ 美联航之惑——盈利企业为什么遭遇“缺血性”休克 美国航空业有史以来最大的一宗破产案； 美联航不是因为长期亏损，资不抵债，而是因为高达近10亿美元的债务将耗尽其所有的现金，致使其“缺血性”休克 现金控制的关键点 责权控制： 底线：现金管理应由谁负责？ 他们都负责什么？如何保证各部门各司其职，做好现金管理工作？ 关键点：审批、审核 证据控制： 底线：现金管理的依据是什么？现金管理是否有完备的证明和记录？现金管理的证明和记录是否准确？是否进行了充分的审查？ 关键点：收付证据、复核证据、记帐证据 规则控制： 底线：业绩改进依据的原则是什么？业绩改进是否遵循了规定的流程和方法？业绩改进的流程是否合理？适合自己的企业吗？ 关键点：核对、清点 检查控制： 底线：是否对现金管理进行定期或不定期的进行跟踪评估、问题反馈？当我们知道有问题之后，实施有效改进措施了吗？ 关键点：清查 应收账款控制如何实现增值 ——“有去有回” 控制力措施：强化应收账款管理，确保企业收入的真实有效 企业内部审计如何实现增值 ——“政从正出” 安然、安达信为什么破产？ 两百多年历史的巴林银行为什么倒闭？ 控制力措施：子公司进行内审的几个底线 管理层控制力——凭什么防止英才变庸才？ 第一章 “伯乐相马”——中高层管理人员的规划与选用 一、管控黑洞：病从口入——企业的毛病往往是从招聘开始的！ 二、公司案例：李汉生抱憾方正——“中国IT第一空降兵”的滑铁卢 三、控制力措施：把好中高层人员入口关 四、操作模板 第二章 “明察秋毫”——中高层管理人员业绩检查 一、管控黑洞：“人们不会做你希望的，而只做你检查的” 二、公司案例：“对事不对人”——GE的质询会议制度 三、控制力措施：基于流程的业绩检查对策 四、操作模板 第三章 “明辨优劣”——中高层管理人员业绩考核 一、管控黑洞：中国大部分公司都存在“无目的”考核问题 二、公司案例：动静自如——联想集团的考核实施体系 三、控制力措施：基于流程的业绩检查对策 四、操作模板 第四章 “奖优罚劣”——中高层管理人员激励 一、管控黑洞：针对中高层的激励约束机制失控之后 二、公司案例：中层腐败——百年宝洁为何在中国风光日微？ 三、控制力措施：基于流程的业绩检查对策 四、操作模板 中高层管理人员的管理控制一般可从以下三个环节把握： 中高层录用控制如何增值——“伯乐相马” 控制力措施：把好中高层人员入口关 中高层业绩检查如何增值 ——“明察秋毫” 业绩控制力关键点 中高层业绩考核如何增值 ——“明辨优劣” 通过关键业绩指标（KPI）保证业绩的控制点 薪酬体系的关键控制点 P3 质量控制力——凭什么做到质量“零缺陷”？ 第一章 质量入口关——资源提供过程的质量控制 一、管控黑洞：没有质量控制计划就没有客户满意 二、公司案例：“客户满意竞赛”——摩托罗拉的质量控制培训体系 三、控制力措施：资源控制实施步骤 四、操作模板 第二章 质量过程关——产品实现过程的质量控制 一、管控黑洞：没有强有力的过程，就没有强有力的结果 二、公司案例：为什么小小的丰田能够横扫北美大陆？ 三、控制力措施：资源控制实施步骤 四、操作模板 第三章 质量检查关——质量监测、改进 一、管控黑洞：没有检查，持续改进就是空谈！ 二、公司案例： “6西格玛”使GE的利润增长超过预想目标两倍多！ 三、控制力措施：资源控制实施步骤 四、操作模板 第一章 质量入