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战略管理案例 天津师范大学经济学院 案例1:战略的起点 战略定义的回顾:企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况,为实现和保持竞争优势,求得企业生存和长期稳定地发展, 为不断地获得新的竞争优势, 对企业发展目标, 达成目标的途径和手段的总体谋划。 你的个人发展战略:首先要有一个目标-定位。 案例:企业的定位(使命)-战略的起点。 界定公司的当前业务 对公司当前的业务从战略的角度进行深邃的界定,并不像看起来那么简单。IBM的业务是计算机业务(一个以产品为基础的界定),信息和数据处理业务(一个以顾客服务和顾客需求类型为基础的界定),还是高级电子业务(一个以技术为基础的界定)?联想公司的业务是计算机服务,还是信息服务?将人们同因持网连接起来的在线服务,还是娱乐业务?中国网通的业务是长话业务,电话业务,还是通信业务?可口可乐的业务是软饮料(在这种情况下,公司的管理部门的战略注意点就是集中精力战胜百事口乐,七喜公司,佩伯公司,加拿大戴伊公司,以及斯维佩斯公司),还是饮料(在这种情况下,公司的管理部门就要战赂性地思考可口可乐产品的定位问题,以同其他的水果饮料,即开即喝茶,瓶装水,运动饮料,牛奶和咖啡进行竞争)? 界定公司的当前业务 问题: 1、研究案例资料,分析公司业务界定包括哪些要素。 2、结合你的消费体验,判别可口可乐的业务界定到底是什么? 3、课后查找资料,界定联想公司的业务,并分别各列出2个其国内、国外的竞争对手。 界定公司的当前业务 常常可以通过用一个简单的句子确定公司所服务的需求、目标市场以及所开展的活动,来界定公司的当前业务。这就是公司的使命或宣言。 很多公司的业务界定/使命宣言都没有将这三个基本性的东西清晰明确地表达出来。 请查找资料,列出两个以上公司的使命或宣言,分析其是否存在上述问题。 案例2:战略与环境 消费者究竟需要什么样的个人电脑? 总部位于休斯敦的康柏电脑公司 (www.com—paq·com)的创建人之一——罗德·凯宁(R。d Canion)从1982—1991年一直担任该公司的CEO。凯宁创建康柏公司的设想源于他对个人电脑工业的感悟。他认为公司最大的优势在于满足个人电脑用户的需求。20世纪80年代,这些用户多是些大的商业企业。凯宁相信商业用户需要的是高质量的、功能强大的个人电脑和卓越的售后服务,他还相信商业用户愿意为提供这样服务的公司出高价。凯宁于是决心创建一个这样的公司。 为了吸引客户和资金,凯宁将康柏公司定位在利用前沿技术制造先进个人电脑的层次上。他在研发领域大量投资,坚持康柏公司应以产品无可比拟的高质量为特色,即使这可能以高成本为代价。康柏公司是如此富有创新精神,1985年其安装了因特尔386芯片的个人电脑在以提前6个月的速度击败了IBM,把其他公司则甩得更远。凯宁组织发展了一个由3 000家授权经销商组成的销售网络来销售康柏电脑。但是,由于康柏公司的电脑售价远高于其他IBM兼容机,非商业用户没有几个能够买得起。 凯宁对于个人电脑市场的把握在几年内成效显著。截至1990年,康柏公司的销售额已增加到36亿美元,成为世界上第三大个人电脑厂商,位于IBM和苹果电脑公司之后。但是,这一产业的变化是迅速的,已有迹象表明凯宁的观察力已经落伍了。 例如,虹志公司(AST)、网路2000(Gateway 2000)、戴尔电脑等新的竞争者,已经在生产低价的IBM兼容电脑了。在康柏公司依然通过经销商全价销售其价格昂贵的个人电脑的同时,戴尔公司和网路2000公司已经开始通过电话订购进行直销了。这一分销策略将所需相关服务最小化,使得戴尔公司和网路公司能够把成本和售价控制得很低。 并且,虹志公司、戴尔公司和网路2000公司均是利用已有的技术和资源。它们绝大部分零部件都是从其他公司采购的,它们的工作只是将这些零件组装成电脑。所以,它们的成本低于康柏公司,因为后者在自己所使用零部件的研发方面投入了大量的资金。上述各种因素综合起来,使得康柏公司的竞争对手能够以比康柏低30%-40%的价格,销售同样规格的电脑。 同时,消费者的消费倾向也发生了变化。小企业、个人用户和大公司都在大量地购买个人电脑,而决定他们购买的因素是价格而不是服务。消费者们开始购买新的低成本电脑厂商所生产的价格最低的个人电脑,康柏公司的销售额和利润额也因此大幅下降。但是,凯宁依然恪守其最初的策略。1991年11月,康柏公司董事会确信凯宁对于电脑产业的认识存在根本性的错误,于是炒了他的鱿鱼。 继任的CEO是埃克哈德·法伊弗(EckhardPfeiffer),原康柏高级管理人员。 法伊弗对于电脑产业的理解与凯宁大为不同。他认为,电脑的主要用户是小企业和家庭,而不是大公司。法伊弗认为,绝大多数新竞争者都能够满
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