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浅析企业多样化经营战略协同 　　▲基金项目：广东省自然科学基金资助项目（编号 　　◆中图分类号：F272文献标识码：A 　　 　　内容摘要：近几年来，国内很多企业涉足了多样化经营，但是不少企业却没有取得理想的经营效果。本文认为问题的本身并不在于多样化本身，而是企业是否对企业的资源进行有效整合，从而实现战略协同效应。 　　关键词：多样化经营 战略协同 　　 　　企业经营效益不佳，固然与经济环境、行业状况、消费者需求变化等外部环境有很大关系，本文针对目前多样化是陷阱之说，认为问题的症结不仅在于外部因素和多样化本身，关键是由于企业实行多样化经营的同时，没有对企业的资源进行有效整合，从而也就未能实现战略协同带来的效应。 　　 　　协同与战略协同 　　 　　协同（Synergy）本是自然科学（特别是物理学、生物学和药物学等）用语。自20世纪60年代美国战略管理学家伊戈尔?安索夫将协同的理念引入企业管理领域以来，协同理论就成为企业战略管理的理论基础和重要依据之一。 　　所谓协同，是指实行业务多样化战略的企业，通过各业务单元的相互协作，可以使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和。“1+12”是对协同效应最通俗的解释。安索夫在《公司战略》一书中，把协同作为企业战略的四要素之一，分析了战略协同如何可以像纽带一样把企业多样化的业务有机联系起来，从而使企业可以更有效地利用现有的资源和优势开拓新的发展空间。战略协同效应主要表现为：通过人力、设备、资金、知识、技能、关系、品牌等资源的共享来降低成本、分散市场风险以及实现规模效益。哈佛大学教授莫斯?坎特甚至指出：多样化公司存在的唯一理由就是获取战略协同的协同效应。 　　 　　多样化与专业化 　　 　　多样化与专业化是企业的两种主要战略选择模式。多样化是企业不断拓展经营空间，建立新的增长点的一种有效战略。由于任何产品的市场容量都是有限的，随着企业经营规模的扩大，当市场占有率达到一定水平时，进一步扩大市场份额需要付出很大的代价。在这种情况下，企业利用现有的资源和品牌知名度，结合市场的需要，适时转向另一个与核心业务相关或者更有潜力的市场，是一种合乎理性的选择。 　　20世纪70、80年代是西方企业实施多样化战略，进行跨国业务扩张的高潮时期，它们通过大量的收购兼并，不断扩大业务范围和地理区域。美国通用电气公司是多样化经营的成功典范，其业务范围涉及金融、能源、医疗、电力电器、基础设施和高新材料等多个行业，是目前全球最大、最成功的企业之一。但是，自20世纪90年代以来，许多西方企业由于无法克服在整合多样化业务过程中产生的负效应，导致多样化战略的失败。一些企业又纷纷剥离非核心业务，回归专业化经营。例如，“百事”公司在20世纪80年代曾一度追求多样化战略的协同效应，除了软饮料、快餐、餐馆三大主营业务以外，还涉足运动用品、货物运输等领域。但1996年恩里科担任首席执行官以后，“百事”公司将快餐等非核心业务纷纷剥离，集中力量开发软饮料市场，回归主业经营。 　　事实上，无论学术界还是企业界，关于多样化与专业化孰优孰劣的争论从来没有停止过。多样化与专业化，作为两种不同的战略选择，都有许多成功或失败的案例，本身没有对错之分。值得我们研究的是，实行多样化经营的企业，如何才能采取战略协同，实现协同效应呢？ 　　同时，必须面对的一个事实是，目前国内许多企业都在采取多样化的经营战略。虽然有一些经营成功的典范，如海尔、春兰、方正等，但也有许多失败的案例，如巨人集团。因而，理解协同效应的内涵与产生机制，掌握实现战略协同的有效手段，对于国内实行多样化经营的企业，具有普遍的指导意义。 　　 　　战略协同中的多样化经营策略 　　 　　如果把企业比做一个演艺界明星，那么企业的多样化经营就犹如一个明星在音乐、电影、电视等多个领域发展。演艺界之所以存在“多栖”现象，是明星利用自己在某一方面的优势与知名度乘势进军其它娱乐领域，通过在多个领域发展，提高自己知名度和影响力，有些明星的“多栖”梦成功了，还有许多则成为了演艺界的一颗流星。总结“多栖”明星成败的经验，结合影响企业多样化经营实施的关键因素，本文认为，要实现多样化经营的战略协同，企业应该重点从以下方面着手： 　　成功的专业化经营是多样化经营的基础，企业应该在主导产业核心竞争优势的基础上实行多样化经营。同时，企业应根据自身的资源和能力选择相应的战略类型，与非相关多样化相比，实行相关多样化经营的企业更容易达到战略协同。 　　国外多样化经营企业的成功案例也表明，共同的品牌营造和无形资源的利用是整合各业务单元，发挥协同作用的基础。由品牌、知识、企业文化等无形资源达到的战略协同难以在短期内被竞争对手模仿，可以给企业带来持久的竞争优势