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精益六西格玛在业务流程优化中应用 　　摘要:精益六西格玛是追求极致的理念,是打破传统的企业为中心而以顾客为中心的文化,更是一种可以切实解决问题的工具集。本文通过对BC集团福建厂专案的分析,阐述了精益六西格玛在资金管理流程优化的整个实施过程,从而为精益六西格玛在业务流程优化的可行性提供了有力的证据。 　　关键词:精益生产;六西格玛;精益六西格玛;增值 　　中图分类号:F406.3 　　 　　1引言 　　 　　精益六西格玛在制造类企业的推行成为了必然的趋势。某全球化的大型科技公司(简称BC集团),主要从事显示器、电视的研发、生产制造和销售推广。福建厂作为该集团最早的和最大的制造基地,推行精益六西格玛是最成功的。在产品质量缺陷改良、产品制程控制、缩短生产周期、快速切换等方面,已取得了巨大的成果。在这些实践经验的基础上,摸索将精益六西格玛应用于业务流程优化。 　　 　　2精益六西格玛 　　 　　精益生产(Lean Production,简称LP),于1990年出版的由美国麻省理工学院的国际汽车计划组织专家主笔的《改变世界的机器》一书中,首次提出用于赞誉日本“丰田JIT生产方式”。而后精益这个词更多地作为一种思想和方法体系而存在。六西格玛(Six Sigma,简称SS)这个概念是在1987年由当时为了应对日本高质量挑战的摩托罗拉公司的首席执行官鲍勃高尔文首次提出并建立的。二者的不谋而合不仅在出现的时间上,在其根本原则和理念上也是如此一斑。共同拥有顾客至上原理。精益的核心就是站在顾客的角度而非企业的角度来定义“价值”,视一切“非价值”为浪费,杜绝和消除浪费,六西格玛的根本价值观是以顾客为中心,倾听和收集顾客声音,以满足顾客需求为最终目标;同样拥有坚持持续改进,追求卓越的理念。精益通过对价值流的分析方法,通过不断的暴露问题,找出并消除隐藏的浪费,从而形成趋于尽善尽美的过程。六西格玛从它的统计意义上说,就是近乎“零缺陷”的一个目标,它为企业提供了一个近乎完美的努力方向。一个追求卓越的过程是一个永不停止的过程;精益和六西格玛发展至今,它们所代表的更多的是一种理念,文化和拥有各自方法体系的集成。这三点是精益和六西格玛可以有机融合的根本所在。精益和六西格玛各自的优劣势明显且形成的互补趋势则是二者融合的不可或缺的促因。精益关注的核心是“浪费”,通过识别价值流,保证价值流的顺畅和采用拉动式管理来暴露问题,通过整体系统的形式,可以大刀阔斧地优化流程,大幅度地降低成本,提高速度。但是它过多地以来于专家人才的特有知识和经验,采用直接解决问题的方法,缺乏定量的分析。六西格玛关注的核心是“变异”,以数据分析为基础,提出一套严谨的问题解决分析逻辑DMAIC,从而找出问题的关键,解决问题,消除过程变异,统一产出,减少过程波动,从而保证质量。但是它优化的对象往往是局部的,其见效是较慢的,特别是针对业务流程优化来说,业务人员对统计和数学的畏惧心理,以及业务流程本身通常并无具体实体的产出会让六西格玛的进行更为艰难。 　　对精益和六西格玛有机融合的基础上,对二者的优劣势进行互补整合后,二者理论再一次升级,就是现今企业所需要的精益六西格玛(Lean Six Sigma,简称LSS)。精益六西格玛更多地基于六西格玛这个绝佳的解决问题的框架,融合精益的思想,收纳精益和六西格玛可以用于持续改善的所有工具,形成自成的一套方法论。针对业务流程优化,精益六西格玛也提出一些特有的问题解决工具。如下表所示: 　　 　　 　　3优化现金管理专案 　　 　　3.1定义阶段 　　3.1.1专案背景:企业为了支付应收账款、税款、薪资及小额的管理费用和销售费用等,从而必须拥有一定额度的现金。福建厂响应集团现金优化管理的号召,提升资金周转速度,减少在途资金和闲置资金,降低利息费用以支应公司业务急速成长的资金需求。 　　3.1.2问题描述:收集福建厂07年6月至8月的日平均现金余额为USD3.98M。而BC集团对福建厂设定的上限为USD2.5M,则当期实际达成天数仅占32.52%,损失相当于68万人民币年利息费用。 　　3.1.3确定专案范围SIPOC和细节:针对现金优化的问题,利用SIPOC圈定具体涉及到的流程范围,指出流程的主要输入和输出,及输入的供方和输出的影响方。将专案的范围设定在资金需求信息确认至资金跟踪这段流程。确定专案组织人员、时间进度、需要的资源等细节。 　　3.2衡量阶段 　　3.2.1泳道图 　　根据SIPOC确定的流程范围,利用泳道图对过程的每个大步骤作为里程碑,进行展开。重点是在宏观上整体把握该段流程,找出在该段流程中都有“谁”,“谁”又做了什么样的事情;清楚该流程中人与人之间,工作与工作之间的交接动作。将正常情况下流程顺畅地在泳道图