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管理知识型人才秘诀 　　 　　现代企业已经从“以利益为中心”的激励机制扩展到“以人为本、高满意度”的双重管理目的。如何留住人才，更好地发挥他们的能动性，成为现代企业必须经受的考验。 　　 　　现在，一些企业已经明显地感到，人才竞争，特别是新兴知识密集型行业人才竞争，已成为企业能否适应全球化的热点问题。现代企业已经从“以利益为中心”的激励机制扩展到“以人为本、高满意度”的双重管理目的。如何留住人才，更好地发挥他们的能动性，成为现代企业必须经受的考验。 　　究竟采用什么对策面对这种挑战？传统观念认为：大幅度提高企业员工的经济待遇，改善个人发展的外部条件，等等。无须讨论，这些对策只要实现，在近期内必然会产生效果。问题在于，面向国际竞争的中国企业近期在多大程度上能够有条件完全满足这些要求？中国企业如何逐步适应这种挑战，以保证可持续发展的竞争力？ 　　为此，在企业开展员工工作满意度评价很有必要。 　　工作满意度（JobSatisfaction）是员工对其工作或工作经历评估的一种态度反映，它区别于生活、个人职业生涯发展方面的满意感受等问题。 　　 　　诊断管理现状的“温度计” 　　 　　了解职工的工作满意度，一方面可以明确企业管理中存在问题的究竟，并根据出现的问题，系统解决，以便于进 行再次满意度评价，监测是否得到了改进。另外，满意度调查结果也可视为诊断组织管理现状的“温度计”。它可以监控企业绩效管理的成效，比如，可以及时预知企业人员的流动意向，预防一些“人才流失”情况的发生。 　　工作满意度评价的主要作用反映在四个方面：帮助企业进行组织诊断、影响企业未来绩效、保障员工心理健康和提高员工工作质量。 目前，这四方面已成为许多跨国大企业管理诊断的评价标准。如诺基亚、朗讯，每年都要花巨资投入这项工作，作为年度的绩效考核指标之一。通过主管人员对结果的分析，帮助领导层更好地了解员工的基本满意状况：如最满意和最不满意的方面是什么、组织在哪一方面最需要改进，什么因素才能起到激励作用，等等。因此，工作满意度已成为组织中一种早期警戒的指针，为企业人力资源管理决策提供重要的依据。 　　 　　关于“工作满意度”的研究 　　 　　上世纪末在管理思想中的一个巨大的变化是，管理者从“让员工服务于企业利润”转向“为员工服务”。因为只有尊重、关怀员工，来提高员工的工作、生活质量，员工才能对企业忠诚和认同，以创造更大价值。而满意度评价是最能体现这种思想，并帮助企业管理者实现上述理念的桥梁。 　　满意度研究在人力资源管理和组织行为学中已有不短的历史。近年来，满意度研究更受重视，其功能有了较大的扩展。工作满意度泛指工作者在组织中所扮演角色的感受或情感反应，它与工作卷入程度、组织承诺和工作动机等关系都有密切的关系。国外对工作满意度的研究主要集中在工作满意度的构成和影响因素上。洛克认为，工作满意度构成因素包括：工作本身、报酬、提升、认可、工作条件、福利、自我、管理者、同事和组织外成员10个因素。阿莫德和菲德曼提出，工作满意度的结构因素包括工作本身、上司、经济报酬、升迁、工作环境和工作团体。1957年，明尼苏达大学工业关系中心编制了明尼苏达满意度量表MSQ（MinnesotaSatisfactionQuestion－naire）。MSQ量表分为长式量表（21个分量表）和短式量表（3个分量表）组成。短式MSQ包括内在满意度，外在满意度和一般满意度三个分量表。其主要维度是；能力使用、成就、活动、提升、权威、公司政策和实施、报酬、同事、创造性、独立性、道德价值、赏识、责任、稳定性、社会服务、社会地位、监督――人际关系、监督――技术、变化性和工作条件。长式MSQ包括100个题目，可测量工作人员对20个工作方面的满意度及一般满意度。 　　中国工作满意度研究逐年得到重视，如吴宗怡、徐联仓对于MSQ量表的修订和使用；冯伯麟对教师工作满意度构成提过五个维度：自我实现、工作强度、工资收入、领导关系和同事关系；香港城市大学梁觉对合资企业员工的满意感研究等。不过，至今尚未有适合用于诊断中国企业员工工作满意度的调查工具。 　　 　　工作满意度量表结构 　　 　　近年来，中国国内一些机构借鉴国外管理经验，经过改良，编制出中国企业员工工作满意度量表结构。具体包括：企业形象的满意度（管理制度、客户服务、质量管理、参与管理）；领导的满意度（管理者、工作认可）；工作回报的满意度（报酬、福利、培训与发展、工作环境）；工作协作的满意度（同事、沟通、尊重）；工作本身的满意程度（工作胜任感、成就感，安全感），等等。 　　有了员工工作满意度量表，就能对员工的满意度进行评估。目前，满意度量表调查多采用两种评估方法：单一整体评估法和工作要素总和评分法。 　　单一整体评估法只要求被