管理平台艺术.docVIP

管理平台艺术 　　似乎又是一桩西方管理与中国本土实践冲突的案例。西方管理理论告诉我们：当组织规模发展壮大时，我们要建立更为清晰和专业的组织架构。亚当?斯密告诉我们要进行专业化分工。因此，胡总建立了专业化的平台。但运行的结果是效率太低，完成工作的同时，人员和费用大量增长。那么，搭建平台这个决策本身错了吗？ 　　 　　平台本身没有错 　　回答异常肯定，搭建平台本身没有错。因为，如果不搭建平台，公司的业绩可能无法取得目前一倍以上的增长。经验表明，除非是三、五个人的小型创业团队，一般的中小型企业如果没有一个分工明确、运作高效的部门设置，将无法圆满完成公司的日常经营管理活动，缺少有效的运作也是很多中小型公司在创业初期即告破产的主要原因之一。 　　公司根据业务运行模式和流程，对其中的一些关键节点进行人为分割，形成部门。部门的最主要作用，一是通过专业化分工实现效率的提高，二是通过部门间的协作减少公司运行过程中的风险。当胡总公司的规模扩大以后，随着客户和业务量的增加，他一个人肯定无法牵头处理所有的业务，因此他必须建立一套机制和系统，让业务自身正常地完成，同时能够自行控制一部分的风险，而协调成本就是公司风险控制中的必要成本。 　　美世的一项调查表明，很多大型公司的首席执行官上任后，面对的第一个问题就是：作为公司的最高行政长官，竟然发现自己对公司的业务竟然缺少控制力。如果他们想忽视经过管理层讨论已经形成的决策而按自己的意志进行某项决策时，他们经常会面对巨大的反对压力，低落的士气，甚至相关管理人员的离职。这些公司都有正常的管理平台，而且运转一直良好，我们显然不能说这些公司的平台有问题。真正的问题不在平台本身，而在于平台与业务和公司的匹配性。 　　 　　平台的设计有讲究 　　胡总在评价自己的平台时，认为自己忽略了朋友公司那边有足够的收入以支持费用开支。这种认识其实是很片面的。再多的收入，也不应该作为支付不必要成本的理由，当然收入多的时候，我们花钱就有可能更大手大脚。 　　案例中所处企业的主要问题是平台与业务要求不匹配。平台的服务是固化的，分成六个标准步骤。胡总却忘记了一点，客户的需求是多样化的，有些客户可能要求项目的时间快，有些可能要求寻找配件全面，有些可能会要求质量，在不同要求下，如果时间紧迫的客户需要寻找十个零件而恰巧公司只找到了八个，客户可能希望对找到的样品先进行小批试产，未找到的继续寻找；而要求全面的客户有可能在找不到十个零件的情况下，就取消这个项目。而如果是一个长期客户，胡总的公司可能只是其多家供应商中的一家，有些零件找不到，客户干脆就转到其他家进行寻找了。但在现行平台中，下一步由于没找全可能就停滞不前，而不管客户要求。因此，在平台设计中，如何对客户进行分类是一个关键因素。 　　胡总现行的平台，是先对客户、然后对项目进行分类，之后再配备适合的项目人员，最后追加支持人员。现行平台是以工作职责进行划分的。胡总未来的平台设计，则是按照工作流程，将职责进行细分完成的。在其尚未付诸实施之际，我们几乎就能预言，他的新平台将可能带来更高的成本和人员增长。因为，当一项工作职责被细分为若干细小流程的时候，必然带来各流程间对工作输入与产出的验收与协调，分工越细，这种协调越复杂，成本越高，所需人员也越多。因此，在进行新平台建设前，建议胡总且慢动手。 　　我还是建议胡总先从客户的分类入手，结合两个平台不同的优点，对不同的客户设计采用不同的服务平台。简单说，胡总可以把客户分成两大类，一类是构成公司业务收入的主要来源客户，也即大客户，他们的业务对公司来讲是可持续的，公司要深入了解他们的需求，在他们那里不断挖掘和创造新业务。具体操作上，要配备专门的客户经理，与大客户保持日常的沟通与联络，他们的业务由对应的客户经理全程协调跟踪。另一类是中小客户，他们不是公司业务收入的主要来源，但也是业务增长必不可少的部分。对这类客户的服务，胡总可以考虑更多采用标准化的服务流程，更多地用平台来完成。 　　 　　平台的实施有艺术 　　完成平台的设计之后，在平台的实施中，不建议胡总一步到位地进行平台大挪移，无论是他自己设想的“管理+实施”分类平台，还是我们建议的“大客户+日常服务”平台。因为公司已经有一个运转尚可的平台，我认为胡总最好是在现有的平台基础上，讲究实施的艺术性，进行分步骤调整，以实现平衡过渡。 　　完成客户分类后，胡总首先可以在原项目部基础上，建立大客户部。 　　大客户部强调业务部门和支持部门的有效配合，从分工、部门协作和薪酬等多个角度进行调整。一定基础上可以延用原来的项目服务方法，但部门内部与支持部门的角色有所不同。原来是一个项目人服务几个项目，而大客户部是配备专门的高级经理对一个或有限的几个大客户服务，统筹安排协调大客户在公司的所有项目。这种