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苹果商业模式创新 　　德鲁克说过，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。虽然每个行业所处的外部环境相同，但总有一些企业与众不同，这些企业往往能够获得大大超过行业平均水平的收益，商业模式的创新在某种程度上决定了企业的命运。 　　是什么力量让苹果公司走出了曾经的低谷，异军突起成为行业领头羊？究其原因，笔者认为，正是由于它那独特的商业模式创新给企业注入了无穷的活力。 　　根据笔者与仁达方略高级咨询师吴志成的合作研究发现，一般来说，商业模式创新可以从盈利点创新、资源能力创新、商业生态创新三个维度切入，并且基于这三个维度，还可以衍生出混合创新―盈利点创新、资源能力创新、商业生态创新之间相互结合的一种创新模式。如图1所示。 　　盈利点创新: 硬件、软件、服务三轮驱动 　　盈利点创新主要是指围绕着企业的业务是什么、面向哪些目标客户、为什么是这个产品或服务、有没有其他更好的产品或服务来提高利润等方面的创新，它往往是在定位层面上找到了一种新的突破点。哈佛商学院市场营销学教授西奥多 ? 莱维特曾告诫其学生：“顾客不是想买一个1/4英寸的钻孔机，而是想要一个1/4英寸的钻孔！” 　　曾经有人抱怨买唱片时只是想要其中的一两首歌曲却要为整张唱片付费，这个不经意的点便成了苹果公司发家致富的秘诀。 　　2001年，苹果公司推出第一款iPod音乐播放器，当时全美每年仅售出72.4万台数码音乐播放器，似乎看不出什么市场前景。但苹果随即推出的iTunes网上音乐点播商店，提供一首歌曲只需付费99美分的合法音乐下载。同时，只有使用iPod才可以播放从iTunes下载的音乐。截至2006年底，iTunes音乐商店的下载业务一度占据了北美合法音乐下载市场的82%。iPod已经从一台音乐播放器变成了一只宠物，文化符号或身份的象征。 　　苹果真正的创新不仅仅是硬件层面的，而是让数字音乐下载变得更加简单易行，成功利用“iPod+iTunes”组合开创了一个全新的商业模式――将硬件、软件和服务融为一体。并且，苹果看到了基于终端内容服务市场的巨大潜力。在其整体战略上，它也已经开始了从纯粹的消费电子产品生产商向以终端为基础的综合性内容服务提供商的转变。 　　“iPhone+App Store”的商业模式创新更是适应了手机用户对个性化软件的需求，从而使得手机软件业开始进入了一个高速发展的空间，开创了手机软件业发展的新篇章。iPod+iTunes、iPhone+App Store、iPad先后改变了传统音乐、手机和出版行业，建立了这三个行业的新秩序，而苹果自己也因为成功地找准了盈利点，开创了硬件、软件和服务的产业关键环节，才取得了骄人的业绩。正如德鲁克所言：“顾客决定了企业是什么，决定企业生产什么，企业是否能够取得好的业绩。由于顾客的需求总是潜在的，企业的功能就是通过提供产品和服务，激发顾客的需求。” 　　 　　与众不同的资源能力创新 　　资源能力创新指对企业内部所有资源整合和运作能力的创新。它是企业的主要活动，包括服务、市场营销及销售、外部物流、运营、内部物流等，也包括一些相关的辅助活动，如企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等。这些都属于资源能力创新的范畴。 　　在产品设计上，所有苹果系列的产品都如艺术品般精美，设计理念屡次超出业界对于产品想象力的极限。苹果公司并不是以生产的可能性为依据调整产品，而是更多地倾向于利用最新技术和创新的方法来超越消费者的预期。比如，被客户所熟知的重力感应系统、多点触摸技术，以及USB和Wifi都是率先在苹果的产品上使用的。近日推出的iPhone4则使用了一种名为Retina（视网膜）屏幕的显示技术，与此前iPhone产品相比，即使观看屏幕近景，也不会有颗粒感。 　　在把握需求方面，苹果的研发团队并不热衷去做大量的客户调研，因为设计的客户体验许多并不是随机抽样的客户自己能够想象出来的。苹果的客户体验设计更多的是来源于乔布斯本人和其他精英对于客户的洞察力，设计人员最关心的不是设计的功能，而是需要服务于客户的指标。苹果公司对于客户反馈的收集采取的是一种双重机制：首先是一种“开箱体验”的方式。通过将用户从打开苹果产品到开始使用的全程拍摄下来，可以让工程师亲身体会到还有什么可以改进的。其次，在产品新推出的几周，由产品经理亲自接听热线电话，回答问题，并听取用户对产品的意见。乔布斯一直相信，只有对用户体验进行研究，才能够改变产品的命运。 　　在市场营销方面，口碑营销让苹果产品充满了诱惑，吸引消费者先睹为快。苹果公司每年只能开发出一至两款产品，但是每一款产品都力求将最新科技发挥到极致，令人们兴奋，但同时又知道如何使用它，成为口碑营销成功的最强基石。苹果公司对保密工作非常重视，但是同时乔布斯也很会利用Ma