案例正文华为的组织结构变革与战略控制.PDFVIP

案例正文：华为的组织结构变革与战略 控制 专业领域/方向：财务管理、战略管理 适用课程： 《风险与战略管理》 选用课程： 《风险与战略管理》 编写目的：通过本案例的教学和讨论，帮助学员了解和掌握企业选择不同的发展 战略对企业财务风险的影响。 知识点：企业发展战略、投资战略、财务风险 关键词：组织结构、利润中心、战略控制、核心竞争力 中文摘要：华为自1987年创立以来，在公司治理、组织结构设计、企业文化等 方面独树一帜，引领我国民营企业管理的风气。华为战略管理之所以取得骄人的 成就，与其独特的组织结构设计及其与时俱进的变革紧密相关，华为以利润中心 为代表的战略预算控制，独特的业绩评价制度，激励了华为员工，保证了战略实 施。本文梳理了华为组织结构选择的依据以及组织结构调整的过程，简要介绍了 华为战略利润中心控制的基本方法，给出了分析组织结构与战略控制相关性的线 索。 1 案例正文：华为的组织结构变革与战略控制 一、引言 华为是民营经济皇冠上的明珠，是数字通信技术和互联网解决方案的佼佼 者，华为自1987年创业以来，已成为全世界最具技术竞争力的民营企业。下列 一系列数字能够帮助我们了解华为目前的发展状况： 18万多员工；36个联合创新中心；15个研发中心；5052亿元资产；6036 亿元销售收入。 支持全球170多个国家和地区的1,500多张网络，服务全球1/3以上的人口， 覆盖全球3,000万家庭；累计部署超过100个国家190多张移动承载网络。联合 500多家合作伙伴，部署了超过200万台虚拟机和420个云数据中心。 智慧城市解决方案应用于40多个国家的100多个城市，主笔了9项智慧城 市中国国家标准。 平安城市解决方案已服务于80多个国家和地区的200多个城市，覆盖8亿 多人口。 全渠道银行解决方案已服务于全球300多家金融机构，包括全球十大银行中 的6家。 华为全联接电网解决方案已应用于全球65个国家，服务170多个电力客户； 华为服务全球超过22万公里的铁路和高速公路、15家以上客流量超3,000万的 机场。 华为智能手机发货量达到1.39亿台，居全球前三。 华为骄人业绩取得，除中国改革开放和大力发展民营经济的总体宏观背景之 外，就是华为的战略管理，特别是华为能够适应环境的变化，不断进行组织变革， 应用了卓有成效的战略控制方式。华为的成功与其规范的公司治理结构、有机统 一的组织架构、科学实用的战略控制是分不开的，而这一切又都离不开华为与时 俱进的战略变革。 二、华为集团组织结构的特色 1 （一）华为为什么没有选择事业部制？ 华为作为一家大型企业，为了提高战略执行力，打造了有别于其他大型企业 的组织架构。曾有一家国际咨询公司给华为出过一个方案：按产品线实行功能封 闭的运作，建立以产品线为主的事业部。华为为此支付了顾问费，但这家咨询公 司顾问撤走了以后，这个方案基本上被搁置起来了，没有实行。任总不赞成在华 为整个体系里设置事业部，因为华为的客户是集中的，技术是共享性很强的，设 置事业部，按研产销划开以后，就等于把客户资源割裂了，把研发的技术体系割 裂了，这样华为的优势就没有了。对外方面，如果多个事业部面向同样的客户比 如跨国运营商和国内运营商销售，客户会问：谁代表华为呢？另外，客户要的是 解决方案，谁给客户提供全面的解决方案呢？如果在事业部制下，移动只提供无 线的方案，固网只提供固网的方案，业务软件只提供软件的方案，谁给客户提供 全面的解决方案呢？因为华为的战略是聚焦的，所以事业部制这个体制、这个组 织模式在华为的核心业务领域，是基本上被否定的。 （二）“拧麻花”式的组织结构 按照P ·F ·德鲁克的理论，企业的业务单位应尽可能按照利润中心定位和 运作。那么在产品线以及市场的区域销售组织对利润的责权不对等的情况下，怎 么运作利润中心呢？这就成为华为组织机制设计上一个非常大的问题。 华为的做法是，把市场体系按照区域这个主维度来划分销售组织，将区域销 售组织定位成利润中心，按照利润中心来核算、来考核、来激励；把研发体系按 照产品来划分产品开发组织，将产品线定位成利润中心，也是按照利润中心的方 式来核算、来