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自杀—富士康不能承受之重 ——富士康科技集团制度分析 首先要说这是一个残忍的讨论，他们都是那么年轻，真正是花儿般的生命……对不起，希望我们的讨论不会打扰他们的安宁。 在以前的一年多里，15例自杀事件使富士康一直在新闻媒体的风口浪尖之上，许多人将富士康戏称为“赴死扛”。又是自杀，又是富士康，这样的评论背后带着对富士康的指责。客观而言，简单把自杀归因富士康有点武断。我们当然希望家属能够得到更多抚慰（包括经济上的），但理智与情感，必须分开。 富士康企业简介 富士康科技集团是台湾鸿海精密工业股份有限公司在大陆投资兴办的专业研发生产精密电气连接器、精密线缆及组配、电脑机壳及准系统、电脑系统组装、无线通讯关键零组件及组装、光通讯元件、消费性电子、液晶显示设备、半导体设备、合金材料等产品的高新科技企业。 富士康生产结构 富士康所处的制造业的地位决定了对生产作业管理的重视，生产作业管理供应链环节的前提就是满足顾客未来需求预测 ，正是它的“三高一低”运营战略，即高交货速度、高品质、高柔韧性和低成本，实施人海战术24小时轮班、快速转换使之成为21世纪的代工霸业。处于产业链的下游，富士康的规模经济特点显著，缺乏自己的品牌独立性，只能依靠大量的低成本，而这就需要大批的劳动工人来实现。 在生产线上最普通的一道工序是贴胶纸：在主板上贴18张胶纸，两分钟内完成。每个工人每天要完成220块这样的主板，他们每天10个小时的时间，都是在这样简单而又重复的工作中度过的。每个工人每天都在重复着同样的动作。这些工人每天工作8个小时，每个月只能拿到900元的底薪，如果他们想赚取更多的钱，就不得不选择多加班，不得不选择放弃自己休闲娱乐的时间，进行简单而又重复的劳动。 一位不愿透露姓名的富士康员工如此形容他们的生活：“干得比驴累，吃得比猪差，起得比鸡早，下班比小姐晚，装得比孙子乖，看上去比谁都好，五年后比谁都老。” 富士康管理模式—泰勒式 在工厂没有高科技， 只有执行的纪律。格局是決定在开始你的心里怎么想。执行力的实施，在进去培训期间就得把自动化、效率化的生产管理发挥到极致，把生产成本降到最低。这种军事化管理、集权、霸气和对高度执行力的强调深刻的影响了员工的价值观。然而每月九百元人民币（133美元，不足美国工人日最低工资）的基本薪资在深圳这个高物价的、现代化的、超大城市是一个笑话。 富士康的组织结构类型是直线型组织结构，组织中的每一个人的职能就是向上级报告，他对下属有绝对的直接职权，主要的决策权集中在高层管理者，中下层管理者只有日常的决策权限，对下级的控制较多。 虽然这种组织结构能够快速地执行决策，但其缺点也不能忽视，正是这些缺点才把富士康的管理问题揭示出来。 由于决策比较集中，员工晋升难度较大，容易影响员工的工作积极性，员工不会向公司拼命卖力。 这种结构一旦面临经济危机或市场环境恶化，企业的最高领导者会采取严格的执行力来拯救企业的利润，管理层则一级一级施压，最终，一线员工的压力最大。平时在工作中的压力，再加上层层领导者施加的压力，使员工难以承受，时间一久，这种崩溃状态会导致一系列惨重后果。 富士康的领导行为：弱“关心人” 强“工作组织”。关系行为：指导，即高任务低关系。专制型领导人，权力集中于领导者个人手中。领导者独断专行，所有的决策都由领导者自己做出，不重视下属成员的意见。领导者以权力、地位等因素强制性地影响被领导者。专制型的领导者只注重工作的目标，关心工作的任务和工作的效率，对公司的成员不足够关心，下属与领导者之间的社会心理距离比较大，领导者对下属缺乏敏感性，成员对领导者存有戒心和敌意，容易使群体成员产生挫折感和机械化的行为倾向，严重的就会导致悲剧的发生。 富士康企业文化 富士康提倡为“大我”牺牲“小我”。企业希望员工不计较个人得失，努力为组织目标而工作。而80后、90后的员工们显然对此相当抵触，对领导的行为也有不同的解读。新生代员工将自身与企业的关系看作纯粹的雇佣关系，注重工作是否能够实现自我价值，而不愿意为了企业目标牺牲自身的利益。新生代员工已经具有一定的民主思想，追求平等、反感管理者高高在上、对权威也敢于挑战，对于命令式的领导方式接受度不高；对于领导吝啬授权，凡是自己说了算，员工只负责执行的做法，新生代员工会认为那是束缚了自己的才华发挥，这可能也是富士康14跳的主要原因。 血汗工厂还是另有原因？ 南方周末记者调查发现，就工作强度、加班时间、薪酬福利而言，富士康远称不上‘血汗工厂’。”作为解释这个结论的证据，记者写道，它提供食宿，规模达到一个中等城镇，流水作业，井井有条。与同类相较之下，这里的设备齐全而优越，待遇标准而规范。每天都有成千上万的人蜂拥而至，只为找一个自己的位置，找一个也许他永远无法实现的梦想。 那真正“血汗工厂