北京移动-全面预算管理提升执行力（文档 9页）.docVIP

来自资料搜索网( ), 海量资料下载 北京移动：全面预算管理提升 HYPERLINK /execution/ \t _blank 执行力 在 HYPERLINK /manage/manage/ \t _blank 企业管理的所有环节中，如何将战略变成现实是关键。企业 HYPERLINK /core-competition/ \t _blank 核心竞争力的差异也更多地表现在战略执行能力上，而全面预算管理所具有的战略性、牵引性、价值导向性等特点，恰恰符合 HYPERLINK /enterprise-strategy/ \t _blank 企业战略执行能力的总体要求。因此，全面预算管理成了北京移动当前基础管理体系的核心。 来自资料搜索网( ), 海量资料下载 全面预算管理强调财务预算要遵循公司战略、连接业务规划、反映运营业务计划，要真正成为公司战略规划细化和量化的工具。在全面预算管理的框架下，通过对预算的假设、编制、执行、达成、滚动和考核等各个环节的严格控制，确保企业内部方方面面充分参与和沟通，最终达成一致。全面预算管理过程同时也是上级授权和下级承诺、资源分配和目标责任传递落实的过程，还是公司及部门关键绩效指标的主要来源，是 HYPERLINK /newmanage/performance/ \t _blank 绩效管理的重要基础和依据。此外，因为全面预算管理体系包含一整套较为成熟的流程、制度、方法论和配套的决策工具，可用来培养公司员工的全局观念和 HYPERLINK /teamspirit/ \t _blank 团队精神，引导“用数据说话”的管理文化，提倡管理决策的价值导向，重塑公司经营信息沟通平台，量化上下级的授权与承诺，强化绩效目标的传导机制，提高公司经营目标的保障能力。 革故鼎新：全面预算管理引导管理变革 原有的预算机制存在诸多不足：战略联系不足、预算流程不畅、预算责任不清、预算周期过长、预算工具落后。经过慎重决策，2002年10月，北京移动与国际知名 HYPERLINK /consultation-corp/ \t _blank 咨询公司 HYPERLINK /accenture/ \t _blank 埃森哲（Accenture）合作，进行全面预算管理理念的本地化工作。北京移动组建了董事会成员负责的项目领导小组，成立了相关部门负责人组成的项目工作小组，明确全面预算管理项目为公司“一把手”工程。北京移动的全面预算管理建设从传统制度、旧有流程的弊端入手，抓住关键控制点，对预算机制进行有重点的突破和改造。 首先，北京移动明确阐述了对全面预算管理的正确认识，强调全面预算管理的内容应以公司 HYPERLINK /value-chain/ \t _blank 价值链为基础，将公司战略目标与各单位的年度经营目标紧密联系，达成共识，通过各单位的共同参与，形成权利与义务的承诺，据以合理分配公司有限的资源，并以此作为各单位业绩考核与评价的依据。其次，规范全面预算管理的内容体系，使其内容包括：规划和目标设定、年度预算、执行与控制、滚动预算与预测、项目评估等环节，成为战略规划和预算整合的一体化体系。第三，建立健全全面预算管理的组织体系，设置专门的预算管理机构——公司预算管理委员会、预算管理委员会工作机构、预算责任中心（即预算执行机构）。第四，优化预算编制流程，建立并规范从预算准备、预算编制、预算核准到预算分解的基本编制流程，以基于业务驱动因素分析的方法为核心，同时还结合了增量预算、零基预算、滚动预算等方法的优点。第五，规范运营预算的执行与监控制度，将预算控制与相关决策程序、合同管理制度、 HYPERLINK /supplier/ \t _blank 供应商选择流程等相结合，形成贯穿从决策到执行的完整闭环管理。第六，规范运营预算的考核方法，遵循可控性、责权利对等、整体利益、分级考核、公平公正和例外原则，以考核预算责任中心的财务绩效为手段，提高公司年度业绩目标保障能力。第七，实施预算管理系统，引入专业预算管理软件，用专业软件弥补一般财务软件在业务预算方面功能不足的缺陷，使全面预算管理的各项工作实现信息化管理。 深入推进：全面预算管理初见成效 北京移动依靠新的全面预算体系完成了2003年的3次滚动预算、2004年年度预算、2004年的两次滚动预算的编制、反馈及差异分析工作。其中，2003年度主要财务预算目标基本实现，重要指标均超额完成，且差异率控制在1％左右。目前北京移动全面预算管理的各个环节不断地得到磨合和优化，正向着项目设计的最佳实践目标不断趋近。 预算管理观念更新。改变了旧有的预算管理观念，使“由规模型发展向规模效益型发展转变”的目标深入人心。逐步树立了效益至上的投资决策观，使全面预算管理的过程真正成为“以价值为核心的决策”（Valuecent