风险评哨估概述2010.pptVIP

 风险及风险管理 2010　XX公司 一、风险 风险： 未来事件或行动的不确定性对一个组织机构实现其目标产生不利影响。 风险可以 体现在以下若干方面，包括： 1、由于使用了不正确、不可靠、或不完全的信息而造成错误的决策； 2、不恰当的会计处理，虚假的财务报告，或财务相关记录保管不恰当； 3、公司资产未能得到适当的保护； 4、客户满意度低，或出现影响公司社会声誉的负面宣传； 5、未能遵守政府及相关组织机构的政策与制度，或者有悖于有关的法律和条例； 6、获得所需资源的代价过高，或未能进行有效利用； 7、未能完成组织设立的目标等。 二、风险评估的目的 风险评估的目的是将风险进行分级，从而使企业根据风险的大小，按照轻重缓急的要求，将有限的资源（人力、物力和财力）用到最需要的地方。 在公司范围内开展风险评估工作可以有效的提高管理层和员工的风险意识，提升日常工作中的风险关注度，并明确各项风险管理的职责； 在管理层和员工中引入共同的风险语言，在公司范围内宣传贯彻对于风险进行实时监控和沟通意识； 风险是任何可能影响公司战略目标实现的事件或情况，因此本项目所覆盖的风险范围不仅仅包含财务方面的风险，同时也涵盖了企业的战略、运营、合规等其他的风险层面，并帮助管理层确定这些风险可能给企业带来的影响； 帮助管理层准确圈定影响公司战略目标实现的最关键风险，并对其的发生可能性及影响程度进行评估，是本项目的主要目的之一； 帮助管理层确定公司的风险偏好，为“下一步”如何管理及监督重大的风险提供建议。 风险管理是一种系统化的流程，它通过对现存和潜在风险进行识别、评价、分析以及拟定应对策略的一系列步骤，帮助公司制定出一套完整的风险应对战略方针，从而提高公司管理水平，实现经营目标。 公司的风险管理是一个持续循环的过程 将受到公司董事会、管理层和其他人员的影响； 将会被应用于公司的战略制定及实施的各个方面； 能够帮助管理层确定可能对公司造成潜在影响的重大事件； 将公司的风险控制在可被管理层接受的范围内； 为实现公司的战略目标和经营目标提供合理保证。 三、风险管理的定义 风险管理流程 汇报和监督现有及新出现的风险 我们要怎样控制这些风险? 我们面对哪些风险? 这些风险的严重程度? 识别风险 评估及衡量 控制风险 汇报及监督 风险管理方法 四、风险管理方法 合规 运营 财务 战略 法律 实物资产 人员 知识 信息技术 市场 流动性与信贷 会计处理 与报告 资本结构 公司治理 规划与 资源分配 利益 相关者 市场动态 规章制度 商业行为规范 价值链 第一：识别风险 四、风险管理方法 根据既定的标准，评估风险可能造成损失的程度和发生的可能性； 对各风险的重要性达至共识，并进行排序。 第二：评估及衡量 风险影响程度 风险发生可能性 评分 损失程度 说明 5 重大 令企业失去继续运作的能力（或占税前利润达20%以上） 4 较大 对于企业完成战略计划和目标造成重大影响（或占税前利润5-20%） 3 中等 一定程度上影响战略实施和目标实现（或占税前利润1-5%） 2 较小 对战略实施影响轻微 （或占税前利润0.1-1%） 1 不重要 对战略实施影响近乎没有（或占税前利润0.1%以下） 四、风险管理方法 对发生的可能性和影响程度进行评估以后，每个风险都可以在发生的可能性和影响程度组成的图表中显示相应的位置，该图表被称为风险坐标图。使用风险坐标图，可以将多个风险在平面上表示出来。 第二：评估及衡量（续） 如左图中所示： 风险#1–显示低的影响程度（分值为2）及极低的发生可能性（分值为1），总分值为2 x 1 = 2； 风险#2–显示中等的影响程度（分值为3）及高的发生可能性（分值为4），总分值为3 x 4 = 12； 风险#3–显示极高的影响程度（分值为5）及极高的发的可能性（分值为5），总分值为5 x 5 = 25。 极高 高 中等 较低 低 不重要 较小 中等 较大 重大 业务单位X 3 2 1 可 能 性 影响 三、风险管理方法 二、风险管理方法 第三、控制风险 关键风险分析 重大业务流程 主要流程 风险 建议 收购与合并 收购或并购管理 现有管理制度不能满足经营拓展的需要 针对经营的特点，制定管理规定，或及时在公司现有制度体系中进行相应操作规定的补充、完善和改进。 研究风险管理工作资料的收集及管理应用软件选择； 制订二级及三级单位风险管理工作汇报的内容、形式及程序； 确认风险管理报告负责人、报告周期、 覆盖范围、 报告内容及报告分送名单； 有系统 (定期、标准格式等) 的风险管理工作汇报机制, 其中包括： 最重大风险； 问题及缺陷； 整改活动； 负责人； 完成日期； 需要管理层支持的事项。 第四：汇报及监督—汇报 四、风险管理方法