团队的建立与运用.ppt

* 團隊績效評估(2/2) 傳統評估制度的主要角色，將「對的資訊」拉到上面供高階經理人做「對的決策」，再下行到各單位；許多公司今天仍然這樣做。 為了達到這個目的，每個功能部門都有自己的一套績效評估指標，這套指標的主要目的是告訴高階經理人，這個部門在做些什麼工作。因此，行銷部門追蹤市場佔有率，營運部門看緊存貨，財務部門監控成本。 工作團隊 團隊建立 團隊學習 團隊績效評估 平衡計分卡 * 結果指標 「結果指標」(results measures)所表達的，是組織為了達成目標付出多少努力，但不能告訴這個組織如何達到目標，或更重要的是，應該採取什麼不同的作法。 大部分的結果指標都是在追蹤功能部門內的事，而不是跨部門的事，只有少數的幾項結果指標是跨部門的，這些主要是財務性指標，如收入、毛利率、銷貨成本、資本和負債等等，而這些指標之所以存在，是為了要給高階經理人看。 工作團隊 團隊建立 團隊學習 團隊績效評估 平衡計分卡 * 過程指標 「過程指標」(process measures)監控整個組織的任務及活動。 這些指標對跨部門團隊很重要，因為跨部門團隊必須負責為顧客提供服務或產品的整個過程，例如完成訂單或開發新產品。與傳統的功能性組織不同的是，以團隊為基礎的組織不只讓過程指標成為可行，也必須使用過程指標才能成事 。 工作團隊 團隊建立 團隊學習 團隊績效評估 平衡計分卡 * 團隊績效評估 許多經理人不能了解，利潤、市場佔有率及成本這些結果指標，雖然可以幫助他們掌握營業績效，卻不能幫助多功能團隊或任何組織，掌握所有活動執行的能力。結果指標也不能告訴團隊成員，要改善績效必須怎麼做。 例如，季利潤下降8%、服務成本提高10%，這兩項結果指標並不能告訴顧客服務團隊，他們的服務技術人員下次應該如何改善。但是，過程指標能檢視利潤下降、成本提高的原因。上個月每次到府服務的平均時間增加15%，結果使服務人員遲到的次數增加10%，像這樣的指標就能夠讓技術人員知道為什麼服務成本會上升，而顧客滿意度及利潤會下降 。 工作團隊 團隊建立 團隊學習 團隊績效評估 平衡計分卡 * 團隊績效評估原則 績效評估制度的最高目標，應該是幫助團隊而非高階經理人，來評估過程。 一個真正獲得授權的團隊，必須在設計自己的評估制度上扮演主導的角色。 由於團隊負責整個價值傳遞(value-delivery)的過程，而這個過程跨越不同的功能部門(如產品開發、處理訂單、顧客服務等)，因此必須建立追蹤整個過程的指標。 團隊應該只採用少量的指標。一個普遍的準則是，如果一個團隊有超過十五項的指標，他們就必須該重新檢視每項指標的重要性。 工作團隊 團隊建立 團隊學習 團隊績效評估 平衡計分卡 * 建立過程指標四個基本步驟 定義什麼是滿足顧客最重要的因素，例如時間、成本、品質及產品功能等； 畫出整個價值傳遞的多功能過程； 找出要成功完成整個過程的關鍵工作及所需的能力； 設計追蹤這些工作及能力的指標。 工作團隊 團隊建立 團隊學習 團隊績效評估 平衡計分卡 * 平衡計分卡(1/7) 傳統的財務量度無法全然掌握組織內的價值創造活動，這些活動來自於運用組織所有的無形資產，例如：員工的技能與士氣、資料庫與資訊科技、作業流程的效率與對顧客的回應、產品與服務的創新、顧客忠誠度與關係，以及符合政治、法規和社會的要求等。 因此提出平衡計分卡為上述績效衡量問題的解決方案。 工作團隊 團隊建立 團隊學習 團隊績效評估 平衡計分卡 * 平衡計分卡(2/7) 今天組織的競爭環境極其複雜，因此正確了解組織的目標並掌握追求目標的方法是一件極其重要的事情。 平衡計分卡把組織的使命、願景和策略化為一套全方位的績效指標，做為策略衡量與管理體系的架構。平衡計分卡仍然重視財務指標，但兼顧促成這些財務目標的績效驅動因素。 工作團隊 團隊建立 團隊學習 團隊績效評估 平衡計分卡 * 平衡計分卡(3/7) 平衡計分卡其著眼點在於解決企業的績效衡量問題，而非關策略。 企業過渡依賴財務向度的指標將導致無法朝正確的策略方向發展，這是因為財務的衡量是一種「落後指標」，它顯示的僅是因過去的行動獲致結果，而非創造未來績效的指引。過度強調財務績效將會導致企業產生重視短期績效的表現，而相對的忽略了長期目標的投注和價值創造。 平衡計分卡的理念在於，除了原有的財務衡量－所謂落後指標之外，企業須找出能創造未來財務成果的關鍵性「績效驅動因素」，例如：顧客滿意、創新的高效率流程、員工專業能力及士氣等，這些相對於財務成果而言的所謂「領先指標」。 工作團隊 團隊建立 團隊學習 團隊績效評估 平衡計分卡 * 平衡計分卡(4/7) 計分卡從四個平衡的構面衡量一個組織的績效，這四個構面是財務、顧客、企業內部流程、學習與成長，它允許