一级人力资源管理师-薪酬管理.pptVIP

* * 人工成本的指标体系 人工成本总量指标 人工成本结构指标 比率型指标 注意：关注指标的横向与纵向比 * * 并购中的工资调整 常见问题： 1、效益好的公司并购差的公司 2、新公司并购老公司 3、被并购公司要求薪酬水平不降 4、被并购公司工资体系复杂陈旧 * * 企业并购中的薪酬管理 1、和谐稳定的核心问题就是薪酬 2、合并后员工的期望 3、分阶段的薪酬调整 4、分对象的薪酬调整 5、立足于岗位、绩效的薪酬体系 6、福利是必要的补充条件 * * 并购后员工的期望 当期利益最大化 预期风险最小化 担心受影响 期望收入更高 期望向高收入部门或公司看齐 收入较低的 收入较高的 共同期望 * * 文化是基础 企业文化 小集团文化 强势文化进入 培训 沟通渠道 * * 持续沟通、构建融合、统一的企业文化 注意非正式组织 逐步消除员工对原有文化的“怀旧”心理 一视同仁、消除心态反差 消除被重组员工对变革前景“不确定”的疑惧心理 建立员工间对企业的新的信任 理顺各利益相关方的关系 * * 统一业务链 统一采购 财务统一 统一销售 人事统一 * * 薪酬调整 制度 薪酬管理制度 奖金发放制度 工作级别和工资幅度 补贴制度 加薪制度 各种保险 非法定福利 时间 暂时平移 制度完善后统一调整 靠业务增长缩小差距 核心岗位的薪酬优先调整 结构 结构统一 基本工资统一 绩效体现差距 “集装箱” * * 举例：合并后的薪酬调整 岗位工资单元 1、岗位工资 2、年功工资 属性：刚性工资 薪酬构成 综合津贴 1、牛奶费 2、房贴 3、独生子女费 属性：福利 效益工资单元 1、效益工资 2、其它 属性：弹性工资 * * 注意事项 尊重历史 理清差距 尊重历史，更要打破历史 少过渡 快过渡 尽快完成从“过渡方案”到“统一方案”的过渡。 体系化设计 按照新的薪酬体系做好人员与岗位的对接，“定责、定编、定岗、定薪”。 * * 并购成功的几个要素 一、上级的决心 二、直接负责人的魄力 三、业务的快速增长 四、财务支持 * * 案例 薪酬福利管理 薪酬管理中的策略基础 ——朗讯的薪酬管理之道 现代企业管理已经从金字塔模式走向扁平化模式，最大的一个特殊是矩阵管理结构的出现，矩阵的结果是大家会因为某一件事展开团队工作，一个团队从组织结构上来说可能不是一个部门，也可能只是部门中的一部分。朗讯科技（中国）公司的组织模式也呈矩阵结构，而朗讯最有特色的一项制度，就是它对员工的评估矩阵，这是一个由GROWS行为和工作业绩构成的矩阵。每个员工一年来的业绩都要放到矩阵里掂量，如同经过一片风暴矩阵。 * * 案例 薪酬福利管理 朗讯的薪酬结构由两部分构成，一块是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟其岗位有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。在朗讯非常特别的一点是，朗讯中国所有员工的薪酬都与朗讯全球的业绩有关，这是朗讯在全球执行GROWS行为文化的一种体现。朗讯专门有一项奖——LUCENT AWARD，也称全球业绩奖。 朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大，朗讯这样做是为了将公司每个员工的薪酬与公司的业绩挂勾。 * * 案例 薪酬福利管理 　　 　　朗讯的薪酬政策有两个考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。为此，朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定 * * 案例 薪酬福利管理 　人力资源部必须对公司在6个月内的业务发展需要的人力情况非常了解。朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结果是什么？今年的变化是什么？加薪的时间进度是什么？公司每年加薪的最主要目的是：保证朗讯在人才市场增加一些竞争力。 * * 案例 薪酬福利管理 朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔实验室1999年招了200人，大部分是研究生以上学历，“对于从大学刚刚毕业的学生，学历是我们的基本要求。”对其他的市场销售工作，基本的学历是要的，但是经验就更重要了。学位到了公司之后在比较短的时间就淡化了，无论