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项目化管理文件的解读 项目部 2013年01月 项目管理流程图 项目立项标准操作规程 项目过程跟踪与验收标准操作规程 项目总结评比标准操作规程 项目管理资格认证考试 1 2 3 4 5 项目管理流程图 项目信息收集 项目初审 项目审批 项目论证 项目任务 项目计划 项目启动会议 项目结项 项目报告 过程评估 项目执行 项目变更和中止 进入验收 过程控制 各项目自验收 验收准备 交付物测试 文档整理 项目部现场预验收 验收会议 专家验收 结项项目考核 项目总结 项目评比 项目中期考核 1 存档 项目管理流程图 项目立项标准操作规程 项目过程跟踪与验收标准操作规程 项目总结评比标准操作规程 项目管理资格认证考试 1 2 3 4 5 项目立项标准操作规程 2 定义：1、项目：在预定的期限和适当的预算下要完成的目标，是一种跨部门、跨职能的团队组织活动。2、项目化：将企业中一次性任务，没有标准的执行文件，独特的、不重复的工作转化为项目。项目团队完成特殊使命后，就随即解散，回到原来的部门中。3、 项目管理：就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。4、 项目化管理：项目化管理是将公司各项活动当作项目对待进而对其实行项目管理，也就是把公司进行项目化，运用项目管理的模式进行管理。项目化管理不仅将企业中典型的项目如：新厂房建设，进行组织和管理，更重要的是将企业传统作业中的创新活动当作项目对待进而对其实行项目管理。 项目立项标准操作规程 2 项目的五要素： 范围、组织结构、质量、费用和时间进度 其中范围和组织结构是构成项目的基本要素，而质量、费用和时间进度是约束要素，其依附于范围和组织结构。 项目的五个特点： 1、项目的目标不能有大的变动； 2、项目的目标是由多个分目标共同组成的； 3 、时间、费用、和质量是可以互相转化的； 4 、项目组织是临时的、开放的； 5 、有些项目可以“摸着石头过河”。 项目立项标准操作规程 2 项目评审委员会组成及职责： 项目评审委员会主要由主任委员、副主任委员、秘书、委员组成，主任委员由总经理担任，副主任委员由常务副总经理担任，秘书由项目管理部门负责人担任，委员由副总经理及各总监担任。 项目评审委员会主要职责是对项目进行审议，审批公司立项项目，指导项目管理部门开展一切与项目管理有关的活动，监督企业项目管理运行情况。 项目立项标准操作规程 2 项目管理部门的成立及职责： 1、建立健全项目化管理体系，保持项目与企业战略一致，为项目进行资源协调配置，促进项目经理之间协调沟通，向最高管理者汇报项目情况，制定标准的项目化管理流程，组织进行项目验收，进行项目的后评价，进行项目经理的评估与考核，奖励优秀项目团队，等等。 2、 提供项目管理的方法和工具。其包括提供项目管理的工具模板，开发和维护项目管理软件，管理各级项目档案，建立项目管理资料库，等等。 3、监督和控制项目质量。其中包括收集有关项目状况的信息，进行沟通分享，定期审查项目绩效，评估并跟踪问题点，控制项目变更，根据需要适时中止项目，等等。 4、提供项目管理咨询、指导和培训。组织建立、运行和维护企业项目经理内部认证体系，为组织培养合格的项目经理而提供项目管理咨询和指导，总结项目管理经验教训，推广最佳项目管理做法，等等。 项目立项标准操作规程 2 项目信息收集： 各部门根据企业发展战略和年度目标要求，各个部门的工作目标需求、原职能管理的任务、跨部门的一次性工作任务、TPM提案等方面作为项目的主要来源，由各部门负责人填写《项目信息汇总表》、项目负责人填写《项目申请表》发至项目管理部门。 项目选择的标准： 1、项目是否符合公司发展战略并具有重要意义； 2、是否符合部门使命及年度目标； 3、是否有助于改善部门管理； 4、是否有助于企业建立竞争优势，构筑核心竞争力； 5、是否能够降低企业运营成本或为企业带来经济效益； 6、是否有利于满足客户的需要； 7、是否有利于提升企业产品技术水平；是否有利于提高企业声誉和社会等。 项目立项标准操作规程 2 项目初审 项目管理部门组织召开项目评审工作会议，会议由项目评审委员会及项目管理部门参加，项目管理部门按顺序汇总《项目申请表》，由评审委员会逐一对项目的可行性、是否立项进行确认。项目管理部门统计《拟立项项目确认表》 ，并将初审通过的项目通知各项目经理。