项目管牵手理第2章.pptVIP

项 目 管 理 概 论Project Management 目 录 第一章 绪论 第二章 项目组织管理 第三章 项目论证与评估 第四章 项目融资 第五章 项目计划与控制 第六章 项目采购与合同管理 第七章 项目质量管理 第八章 项目收尾与后评价 第九章 项目沟通与冲突管理 第十章 项目风险管理 十一章 项目规划综合应用案例 参考文献 [1]现代项目管理（上、中、下），白思俊编，机械工业出版社； [2]项目融资，戴大双编，机械工业出版社； [3] [4]项目管理者联盟网站 一、项目组织及类型 项目组织及项目组织管理 项目管理组织制度 项目组织类型 项目组织结构的选择 1.项目组织及项目组织管理 怎样才算一个合理的组织？ 目标的一致性和管理的统一 有效的管理幅度和层次 责任和权利要对等 要合理分工和密切协作 集权与分权相结合 纪律和秩序 团队精神 项目组织管理的特点 项目组织管理概念 狭义的项目组织管理——项目团队的组织与管理 广义的项目组织管理——对由项目所涉及的各个相关利益主体所构成的项目全团队的组织与管理 2. 项目管理组织制度 现代项目管理组织制度 ——项目业主负责制 (1)项目业主 (2)项目业主的主要职责 (3)项目业主与各方的关系 (1)项目业主 项目业主是指由投资方派代表，组成对项目全面负资并承担投资风险的项目(企业)管理班于。 可以采取的组织形式： 原有企业投资进行建设的项目，业主就是原有企业的领导班子。 不同投资方以合资方式投资的新建、扩建项目。 由政府单——投资的新建项目，设立管理委员会，管委会是业主。 由投资各方协商组建的各类开发，联营公司的领导班子等也可以成为业主。 (2)项目业主的主要职责 负责筹集建设资金，提出项目的建设规模、产品方案、厂址选择和需要落实的建设条件； 负责组织工程设计、监理、设备和施工的投、中标单位，按照国家有关规定审定或审查工程设计、概算、集资计划和用款计划，审定项目(企业)的年度投资和建设计划，审定项目财务预算、决算； 按合同规定审定归还贷款和其他债务的数额，审定利润分配方案。根据项目的具体情况，业主可自行聘任和解聘项目(企业)总经理。如需经政府有关部门批准的，可由业主推荐上报。确定总经理的职责范围； 根据国家有关规定．确定企业的产品、劳务价格；审定项目机构编制、劳动用工及职工工资福利方案； 批准项目(企业)总经理报告； 处理工程建设中的重大问题等等。 (3)项目业主与各方的关系 项目业主内各投资方之间，项目业主与施工单位之间、银行和政府之间是一种经济关系。 项目业主的建设、生产的经营活动受法律保护。 政府依法对项目进行监督、协调和管理，并对有关政府投资的项目进行审批。项目业主遵照国家产业政策和行业、地区发展规划。 以自有和自行筹措的资金从事生产性建设、能够自行解决建设和生产条件的，在国家规定的审批权以内由业主自主决定立项，报政府有关部门备案并接受监督。政府有关部门应根据登记注册的会计事务所或审计事务所的验资证明，出具认可业主自行立项的文件： 业主从事建设，超过国家规定的审批权限以及不够自行解决建设和生产条件，或需要政府投资的．报政府有关部门批准。 3.项目组织类型 职能型组织形式 项目型组织形式 矩阵型组织形式 弱矩阵 均衡矩阵 强矩阵 复合型的组织形式 职能型组织的优点 在人员的使用上具有较大的灵活性 技术专家可以同时被不同的项目所使用 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验，这可使项目获得部门内所有的知识和技术支持，对创造性地解决项目的技术问题非常有帮助 当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础 职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径 职能型组织的缺点 客户不是活动和关心的焦点 职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的 ，而项目管理的成功，其采取的工作方式必须是面向问题的 没有一个人承担项目的全部责任 在项目和客户之间存在着多个管理层次，会使对客户要求的响应变得迟缓和艰难 项目常常得不到很好的对待 ，项目中与职能部门利益直接有关的问题可能得到较好的处理，而那些超出其利益范围的问题则很有可能遭到冷落 调配给项目的人员，其积极性往往不是很高 技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，但他们往往更注重本领域，而忽略了整个项目的目标．并且跨部门之间的交流沟通也是比较困难的 项目型组织结构的优点 项目经理对项目全权负