如何找寻开与获得比较竞争优势.docVIP

PAGE PAGE 1 比较竞争优势——凭什么比别人更强大 比较竞争优势就是使自己比别人更强大！ 比较竞争优势就是使自己比别人更强大！ 战略性的比较竞争优势,要求我们懂得，如果我们比别人强并不是我们水平能力有多高，而是： 我们比别人更用心：只有我们比对手更用心，才能更好的了解客户需求，挖掘独特的客户价值； 我们比别人更专注：只有我们比对手更懂得聚焦客户、产品和地域，才能集中力量，一点突破，给客户创造更大的价值，获得客户的忠诚； 企业 企业比对手强大有两种途径： 战略性强大：通过战略选择、规划、有步骤地实施，逐渐使自己超越竞争对手，走向强大。 竞争要素的强大：依赖于资源、资金、能人等生产要素上的优势战胜对手，当对手也拥有这些生产要素时，企业的优势就会逐渐丧失。 做企业，一定要超过别人。凭什么去超？在我们衡量企业如何获得比较竞争优势的时候，有两个标准：宏观标准和微观标准。 在宏观上，是对业务的清理，即你的业务方向是不是集中在核心业务，是不是在竞争地位高的安全区。 在微观上，是对竞争的判断，即从产品，区域和客户三个维度去判断你是否拥有优势。 第一部分:我们如何才能获得比竞争对手强大的优势 客户价值战略：客户是企业唯一的起点与归宿 世界五百强排名第一是美国的沃尔玛，但沃尔玛的净利润率低于3％，从冰箱到彩电，厂家的只不过是3%-4%的利润，而计算机业也从90年代初15%以上的利润空间一路下滑到5%以下！ 无论你是不是愿意接受，事实就是事实！如果你不能为你的客户提供独特的价值，你将不可避免地失去他们。一个失去了客户的企业，就只有一个结果――死亡！ 客户经济时代已经到来！ 客户细分就是把整个市场划分成若干个客户群的过程,每个客户群的需要或偏爱是相似的，在此基础上，公司为其产品或服务选定最佳客户群。通过精确的客户细分，剔除非目标客户，选定最有价值的细分客户。通过差异化的价值定位，集中于一点，为不同客户提供独特价值。通过围绕客户细分和价值定位定义精确制导的运营流程，确保产品和服务的高命中率和高满意度。第一步：客户细分：比竞争对手强大战略出发点 客户细分就是把整个市场划分成若干个客户群的过程,每个客户群的需要或偏爱是相似的，在此基础上，公司为其产品或服务选定最佳客户群。 通过精确的客户细分，剔除非目标客户，选定最有价值的细分客户。 通过差异化的价值定位，集中于一点，为不同客户提供独特价值。 通过围绕客户细分和价值定位定义精确制导的运营流程，确保产品和服务的高命中率和高满意度。 １，客户细分要回答的问题是什么？我们比对手强大的出发点在客户，而不是对手！ 客户需要/想要什么服务？——这决定了我们的产品或服务的内涵。 他们愿意为之支付多少钱？——这决定了我们产品的价值。 目标客户希望怎样的接触方式？——这决定了我们的产品应该在何时何地以何面目出现。 ２，为什么要做客户细分？战略就是放弃，没有重点，就没有放弃！ 不同的市场有不同的需求，细分市场是市场成熟的标志。客户细分的目的是： 从客户的需求出发，就能够为客户提供价格以外的价值，获得高额的收益； 仅从产品的成本等特性出发，就很容易落到以价格为中心的决策误区，仅仅获得微薄的利润。可以说，没有市场的细分，就没有繁荣的市场，有的只是价格战和过度竞争阶段，就像电子表行业不就基本被消灭了吗? ３，客户细分的方法：决定客户买什么的，不是收入，年龄而是他们的价值观！ 划分客户群的方法有很多，大体可以分成两类：按照客户外在特征划分与按照内在价值需求划分。 比如20世纪80年代后期进入中国的宝洁，依靠强大的客户细分，针对不同的消费需求，细分出不同的产品品牌： 滋润去屑 滋润去屑 多效护理 焗油精华露 清凉滋润 首乌黑发 丝质顺滑 滋养去屑 轻盈飘逸 乳液修复 弹性丰盈 均衡滋润 造型啫喱 潘婷系列(9.9%) 沙宣系列（1.8%） 飘柔系列（23.9%） 海飞丝系列（12.9%） 需求满足：去头屑 需求满足：柔顺 需求满足：营养 需求满足：垂直 像宝洁这样按内在价值需求的客户细分方式正在逐步取代、而且必将取代按外在特征的客户细分方式。因为按内在价值细分客户群，可以给企业带来： 高额回报—— 通过科学识别目标消费群体的核心价值需求，针对性地规划产品与服务，可以有效避免与竞争对手在价格层面竞争，为企业带来持续的高利润； 客户锁定—— 个性化的产品与服务有效地满足了客户对产品性能、心理感受等方面的需求，从而使企业获得高的客户满意度与客户忠诚度，促使其持续的购买； 比如宝洁建立在客户细分基础上的竞争战略，仅15年就拿下中国日化行业的半壁江山：“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”的市场份额分别为23．9％、12．9％、9.9％；而将中国消费者带入洗发水时代的“蜂花”，其洗发水的市场销售份额却仅有1．1％。 客户细分路