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活动网络图 目的 确认完成项目的最理想计划 定义 活动网络图是一种完成项目的最有效路径的图示，它包括总完成时间，必要的任务和平行任务 活动网络图（续1） 如何设计活动网络图？ 步骤1：在卡片上列出每一项需要完成的任务。 步骤2：确定哪项工作应首先完成并将此卡片放在桌子的左上角。 步骤3：看看是否有其它任务能与你以上所选的任务一起完成。如有，将它接着放在所选任务的下面，若否，继续步骤4。 步骤4：确定此后应完成什么任务，将此卡片放在以上所选任务的右边。 活动网络图（续2） 步骤5：继续步骤3和4直至所有任务都被按此排成任务列和平行任务。 步骤6：给所有任务编号并画出联接路径箭头。 步骤7：确定完成每项任务的理想时间。 设计活动网络图的要点： 如果未按时完成，通过分析哪些任务应增加到项目计划中，从而确定项目的关键路径。 过程图 将某项工作的过程中的各个步骤及其相互关系用一张图加以展示，以加强各职能部门间的联系并对工作过程加以改进。 绘制过程图的目的 纵览全局 收集数据（周期、成本、等等） 找出阻断、问题所在 选择解决办法 沟通 作为管理手段使用 过程图图标 过程图图例 目的：显示一定时间内的过程顺序 输入每日利用数据 通知有关方面 分析每日趋势 输入91年及92年实际情况的主要统计数字 取得必要的月度数据 输入主要统计数字 月底？ 月底？ 输入业务汇总 输入市场份额 输入现货销售额 输入收入预测 输入业务汇报 否 否 是 是 跨部门过程图图例（产品开发过程） 决定顾客需求 测试 确定市场需求 制定产品战略 评估需求 提出新产品建议 考察产品附加物 决定产品优先次序 考察可行性研究 准备可行性报告 确定产品开发计划 设计产品外形 批准产品可行性研究 测试产品概念 决定实地支持需求 估计产品成本 估计数量决定价格参数 市场反应 顾客/市场 实地操作 市场营销 管理 产品开发 制造 “现状”与“理想”的对比 一个现状过程图按顺序画出该过程当时采取了什么实际步骤 一个理想过程图按顺序画出如果一切顺利该过程应遵循什么步骤 绘制过程图中的注意事项 应把所有的活动都列入流程中，特别是那些辅助职能。 应把反馈和返工环路列入其中。 不要按理想描绘现在的过程，而是按它的实际情况描绘（在绘图期间不要试图定出问题出现的区域）。 可以为过程图中的每个步骤编号。 阻断的定义 在过程中一个步骤或步骤之间的联接点表现为： 缺少/不足 多余 发挥作用不好 对顾客无益处 则称这个步骤或联接点为阻断 确认阻断时常见的问题 确认的阻断过多，以至于一筹莫展 仅凭直觉而匆忙确定可能的解决办法 标 出 阻 断 在任何过程图上发现大量阻断是很常见的。 要想有效地处理所有的阻断是困难的，因此只能集中解决关键性的阻断。 在排列阻断的过程中，应先浏览一遍并记录下明显的阻断。然后再进一步进行分析，寻找隐含的阻断。 可以在现状过程图上直接确认并圈出各种阻断。在该步骤或界面上画一个?。 为过程图中的阻断编号。 小组活动 就以下问题绘制因果关系图。 1. 定单遗失 2. 员工上班迟到 3. 不能按顾客的要求提供产品或服务 各小组按指定的课题绘出因果关系图，并展示说明。 单元三 小结 工具 因果关系图 力场分析兔 雷达图/蛛网图 树图 活动网络图 过程图 “以顾客为中心”理念会确保公司忠诚地、有激励地在将来把顾客服务做的更好。而“内部顾客”的理念则会有助于让企业全体人员参与进来，并把公司的所有活动以此为中心关联起来从而使之可以随顾客的利益而调整。 9.和顾客打交道的员工如被企业重视善待，他们才会去善待企业的顾客。当员工感到企业支持他们提供卓越的服务时，顾客才有可能享受到上乘的服务。 单元二 优化工作流程 缩短总运转周期 企业在市场中的作用 供应商 系统 子系统 子系统 子系统 产出 产出 产出 投入 顾客 系统 产出 反馈 反馈 企业内部的系统关系图 销售过程 过程 过程 过程 资本 技术 原材料 人力资源 员工 人力资源 研究与开发 设计 制造 产品 发送 定单 产品想法 预算 财务 市场营销/销售 市场 产品 收益 促销 要求时间 跨部门协作 可以借助流程图将各项工作的进行过程或/和相关的责任部门加以展示，以便对这项工作的运作周期及状况进行分析，来确定如何加以改善。 常使用的流程图包括工作流程图和跨部门流程图。 工作流程图 例：收入管理流程图 输入每日利用数据 通知有关方面 分析每日趋势 输入91年及92年实际情况的主要统计数字 取得必要的月度数据 输入主要统计数字 月底？ 月底？ 输入业务汇总 输入市场份额 输入现货销售额 输入收入预测 输入业务汇报 否 否 是 是 跨部门流程图（产品开发过程示例） 决定顾客需求 测试 确定市场需求 制定产品战略 评估