【绩效评估】新柯氏四级培训评估体系(各级细分).ppt

2.1 分局评估体系 对学员的评估：柯氏评估模型（改进版） 学员：感想心得、读书笔记、座谈交流 教员：对学员在学习情况等方面的初级评价（一级评估表） 成果评估 行为评估 学习评估 反应评估 对学员在知识、技能等培训内容的理解和掌握程度的测量 评估方法包括闭卷考试、实操考核、工作模拟、外培回讲、抽查提问、演讲、撰写论文、结业证书等形式 观察学员在培训前后的行为变化，或培训知识在工作中的运用情况来评估学员的收获 评估方法包括通过观察、问卷、访谈等形式撰写行为评估报告、填写三级评估表等形式 通过分析培训对应或关联的指标（如工作指标、安全绩效、员工士气、客户满意度等），评价培训带来的具体而直接的贡献 评估方法包括撰写成果评估报告等形式 2.2 学员评估层级分布现状 主要为学习评估（约占80%） 不断尝试三级评估（需加强） 暂无四级评估分析 举例：行动计划跟踪表 2.3 存在的不足及措施 对三级评估（行为改变）的重视不够 驱动力系统不完善 以终为始的意识不足 不足 措施 加强培训（教员、培训管理员、业务主管、管理干部），敢于尝试 构建必须的驱动力系统 加强培训策划，从业务结果出发，找出关键行为并强化培训 * 美国一家大型保险公司，由销售代表提拔为业务部经理。他参与了领导力、辅导技巧和管理技能等培训。 布莱恩对这些培训非常投入，也很满意。他深信这些培训将非常有助于他成为一个优秀的管理者。第一级的培训评估目标达成了。 布莱恩也掌握了作为一个团队领导者所必需具备的知识和技能，并且相关知识和技能的考核结果也显示出他已经具备了所需要的管理能力。传统的第二级培训评估的目标也达成了。 然而，尽管接受了良好的培训，布莱恩在如何将课堂上所学到的技能应用到他的工作实践中犯难了。例如，布莱恩对于辅导那些以前是他的同事，但现在却成为他的直接下属的员工有些尴尬。由于他经常回避对本部门下属的辅导，部门的销售业绩受到了影响。由此可见，第三级(行为改变)和第四级(业务结果)培训效果没有落实。 ?6个月之后，布莱恩对成为一位团队管理者的工作厌倦了，同时也沮丧不已，他甚至希望做回以前的工作。那么，问题的症结在哪里? 其根源在于第二级评估过程中的缺失：布莱恩缺乏将所学到的领导力技能应用到实际工作中的信心和承诺。 21天以上的重复会形成习惯； 90天的重复会形成稳定的习惯 * To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Chongqing ATM Sub-bureau. 新柯氏四级培训评估体系简介 13年HR管理经验 8年培训管理经验 4年外企工作经历 2年HR咨询经历 个人简介 2013年参加柯氏四级评估培训，并获得认证 学习目标 了解柯氏评估体系的4个层级 了解新柯氏四级评估的驱动力，并尝试应用于实践 树立“以终为始”的意识，并尝试应用于实践 目 录 一、柯氏四级评估简介 二、单位培训评估体系现状 1.1 起源 1959年，威斯康辛大学教授，唐纳德 · L · 柯克帕特里克提出 世界上应用最广泛的培训评估工具，具有难以撼动的地位 柯氏四级评估创始人 唐纳德 · 柯克帕特里克 Donald · L · Kirkpatrick 1.2 柯氏四级评估原始模型 学员反应：参训学员对培训喜好程度 第四级 第三级 第二级 第一级 学 习：通过参与培训，学员获得了多少应当获得的 知识、技 能和态度（ASK） 行为改变：学员在多大程度上将培训中所学到的应用到工作 当中，并带来相应的行为改变 业务结果：由培训及后继强化措施所带来的期望的业务结果 监督和调整 第三级 行为改变 1.3 新柯氏四级评估模型 第一级 学员反应 学习参与度 相关性 满意度 第二级 学习 知识 技能 态度 信心 承诺 第三级 行为改变 第三级 行为改变 监督 奖励 强化 鼓励 第四级 业务结果 领先指标 期望的业务结果 （驱动力系统） 在岗培训 1.3.1 一级评估：学员反应 业界认知现状 反应量表、微笑量表、快乐指数量表 全球大多数组都在进行，应用极为普遍 培训结束后立即实施，调研为主，书面或网络（自动化） 1.3.1 一级评估：学员反应 常见的一级评估表 1.3.1 一级评估：学员反应 95%的一级评估都是错的 错误1：大部分关注点在培训师、课程设计、课堂学习活动等 建议1：关注学员所