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五粮液集团副总徐可强主管集团营销工作 集团副总、销售公司总经理：徐可强 销售公司 进出口公司 产品宣传部 销售公司副经理 集团副总：彭总 其他子公司销售 华北区 西北区 西南区 华东区 华南区 华中区 中原区 东北区 北京 天津 内蒙古 河北 江苏 广西 广东 山西 河南 陕西 湖北 海南 福建 吉林 湖南 江西 山东 浙江 上海 甘肃 黑龙江 安徽 重庆 四川 辽宁 新疆 贵州 云南 青海 宁夏 财务 内勤 仓储 五粮液销售人员配备 五粮液的销售人员配置是每个区设一位片区经理，片区内每个省市配一到两个业务员。 在各地也聘请当地人做促销人员，例如现在成都市做销售主管的是本地人。 片区一般不固定设在哪个省、市，但会把销售额大的省会作为重点开展销售工作。 华东片区销售额是八大片区中最高的，1999年达到近11亿元，占五粮液全年销售额的1/5。（1999年销售额52亿） 五粮液的销售人员配置 五粮液八大销售区域示意图 东北区 华北区 华东区 华南区 华中区 中原区 西南区 西北区 五粮液采用片区经理负责制 五粮液采取的是片区经理负责制，全国八大片区的经理具有很大的权利 五粮液片区经理的职权： 经销商选择：片区经理有权考察经销商情况，决定是否选择 人事权：片区经理有权任用和解聘片区内的销售人员 奖金分配权：片区经理有权对年终奖等奖金进行内部分配 公司与各片区签订销售责任书，按月进行销量、销额计划考核，将个人的待遇与销售业绩挂钩。 公司每年都对销售人员的表现，包括业绩考查、专业知识考核、经销商评价等进行综合评定，不断优化组合各片区销售队伍。完不成任务、搞不好工作的经理（副经理）予以解聘。 五粮液对销售人员的考核 五粮液销售人员薪资构成 五粮液销售人员的薪资由五个部分构成： 工资：执行公司统一标准 奖金：按月考察销量、销额计划完成情况核发 年终奖： 五粮液销售公司给每个片区定有销售任务的基数，年终根据任务完成情况给予片区销售人员一定的奖金，奖金由片区经理进行内部分配，这一部分是五粮液销售人员收入的很大一部分，如华北片区，1999年年终奖达30万元 “打假经费”: 这一部分收入是五粮液买断品牌的经销商给销售人员的，主要是因为经销商往往需要借助五粮液销售人员负责的渠道来扩大自己的销量。通常按销售量提取一定比例，以打假经费的名义给五粮液的销售人员。如五粮春，1999年在华北区每瓶提2.5元给五粮液片区的销售人员 差补：省城、地市为270元/天，县城酌减 五粮液注重提高企业整体管理水平 严格管理制度， 王国春亲自撰写了7万多字的《工作标准》。在此基础上形成了 包括528项规定的一整套管理制度。这些制度依靠奖惩、升迁等与个人利益息 息相关的硬手段，去强化公司的价值取向。 五粮液集团公司实践国际通行的招标制： 在国内证券界率先实行对2000年配股项目主承销商进行招投标选择。 各种原材料和设备采购、各种工程也实行招标。 机构改革： 80年代末：王国春建立直线职能与部分矩阵式相结合的管理运行机制。 1993年： 五粮液砍掉了“铁饭碗”、“铁工资”。 1995年： 五粮液搬掉了“铁交椅”，完成全员劳动合同化改革。 1997、98年：推行精简机构，减员增效，减掉集团公司机关人员近200人， 车间行政、后勤人员700多人。 五粮液更新财务软件，建设ERP基础系统 五粮液与金蝶软件公司签约，斥资近1000万，全面采用以金蝶K/3系统为核心的集团财务软件管理解决方案，更换了以前使用的万能财务软件，实现从业务到财务的“一线通”，为全面实现企业ERP计划奠定基础。 金蝶K/3系统的结构 海量存储数据库 中间层 服务器 用户终端 用户终端 用户终端 系统基于网络平台，实现分布式计算，可支持300位用户同时操作 五粮液购买了系统的两个模块： 集团财务模块 供应链模块 目前集团财务模块已投入使用，实现了结算中心、资金管理、财务核算的电子化、网络化 供应链模块投入使用后，与集团财务模块结合，即可为实现企业ERP计划打下基础 但五粮液目前硬件设施尚不具备条件 五粮液的仓储物流管理 包装材料零库存管理 主要包装材料实行零库存管理，并且在使用包装为成品后，按成品耗用量与供应商结算，将材料损耗转由供应商承担，加快了公司资金的使用效率，进一步降低了成本。 考察供应商的生产情况 公司派出具备资格的人员，依据五粮液对产品质量要求的标准，对供应商的整个生产过程情况，质量保证能力进行现场检查、审核。 成品库信息化管理 1995年建成计算机成品库管理系统，实