集团控股公司震——上体的定位与角色.pptVIP

Sept.11, 2003 集团公司的使命与愿景 根据公司的使命与目标，集团将通过并购实现业务从单一领域到相关多元化发展 随着集团未来在体育行业的相关多元化发展，集团总部需要建立相应的能力与发展目标 根据发展目标，集团总部将对下属业务单元采用战略管控模式 李宁集团现处在财务管控与战略管控之间，最终将建立完整的战略管控模式 上体的角色 与投资者（董事会）沟通的统一平台 统一的沟通汇报体系, 共享和对称的信息平台，与股东及其他投资者的沟通更为有效 作为董事会远景和业务单元绩效表现之间的战略连接 管理风险 独立于业务之外的集团总部，通过集团内部控制线，形成安全有序的运行机制，控制集团风险 集中的战略财务管理 战略高度优化资金配置，形成集团的金融纽带 具备财务管理的规模优势，现金头寸的平衡、税务筹划等 通过集团管控提升价值 合理的业绩管理体系提升业务单元的业绩。给业务单元制定雄心勃勃而切实可行的目标，并监督控目标实施情况 战略投资与投资组合领导 把握突发性重大机会，通过战略投资寻求跨越式发展 通过兼并、收购、出售等进行业务组合的管理，实现战略性资源配置 上体将通过三个层次的活动创造价值 上体将分阶段完善总部职能 为完善管理体系和配合上市，总体建设五大管控流程 近期加快财务管理职能和手段的建设 分阶段建设整合的业绩管理体系 建立整合的业绩管理体系中的三个核心管理流程 近期集团总部主要工作在于股东关系的管理、完善集团管控和为上市作准备 附件 LI-NING SPORTS LI-NING GROUP | 李宁体育（上海）有限公司 LI-NING SPORTS (SHANGHAI) COMPANY LIMITED 集团控股公司 ——上体的定位与角色 目录 第一部分：集团公司的使命与愿景 第二部分：战略型管控模式的选择 第三部分：集团公司的定位、角色与价值 第四部分：五大战略管控流程 第五部分：上体近期主要工作 第六部分 上体部门职能分工 集团控股公司——上体的定位与角色 第一部分 集团公司的使命与愿景 愿景（ VISION）： 致力于创造、提供高品质的体育产品与服务，使人们享受运动、形成健康的生活方式 使命（MISSION）： 我们是中国体育产业的领导者,并将成为国际主流体育品牌管理公司 核心价值观（CORE VALUE）： 追求更高的目标、主人翁态度、协作、专业化、创新 上体中短期的目标： 以延伸和扩展现有核心业务为主要目标，利用战略投资/管理在体育用品、零售渠道和休闲产品等相关业务范围内，实现股东价值最大化 明确集团的使命与愿景，进而明确上体定位与角色，是进行股东价值管理的第一步，也是搭建高效的集团管控架构的先决条件 第二部分 战略型集团管控模式的选择 价值轴 相关业务 组合经营 以并购实现业 务的多元化 战略性行业整 合和资产重组 时间轴 单一业 务经营 相关业务的 外部扩张 相关业务 组合经营 以并购实现业 务的多元化 战略性行业整 合和资产重组 时间轴 单一业 务经营 相关业务的 外部扩张 在优 势行 业的 战略 并购 必要 整合 核心业务市场高速发展 代理国际品牌业务 开始进入国际市场 上市，进入资本市场并购和多元化的发展 多品牌业务 价值/组合管理 资源共享 集团总部 体育用品业务公司 李宁品牌 代理品牌 其他品牌 体育经纪 业务公司 体育媒体 业务公司 赛事 运动员 互联网 其他 广播电视 在业务公司层面必须具备较强的业务操作能力 集团总部必须在以下方面具备较强的能力： 战略管理/资源调配/风险控制 拥有与管理无形资产和资本 提供共享服务 收购/合并业务组合 示例 运动饮料业务公司 集团总部是由集团总经理（或CFO）及其他高层经理及其智囊团组成的总部职能机构 财务管控型 战略管控型 产业领域 维系纽带 直接目标 总部职能 产业很少关联性 围绕若干核心产业或者若干相关产业 资本纽带/金融纽带 左+战略纽带/管理纽带 高质量的投资对象 收益最大化：分红 资本的现金回收 成功实现的产业战略 资源战略性优化配置 杰出的经营者队伍 财务规划 投资监控 并购整合和退出 法律 审计 资金/资本管理 左+ 公关 人才培养 现金管理 业务单元围绕各自核心能力进行产品经营 集团发展重点 集团总部能力水平 业务的发展程度 业务主要集中在李宁品牌 开始发展国际品牌代理业务 李宁品牌国际市场的开拓 收购兼并新的体育用品品牌 国际品牌代理业务发展成熟 体育用品行业多品牌经营 李宁品牌成为国际性品牌 从体育用品向体育行业延伸 李宁品牌的业务增长和国内市场份额的占领 以上市公司的标准来规范业务公司经营 业务单元的