企业文化与班组团队管理.pptVIP

* 第四讲 班组“执行力”文化建设 班组“制度执行力”文化建设 班组“流程执行力”文化建设 班组管理执行的方法 班组管理执行的“圣经” 一、班组“制度执行力”文化建设 职 业 化 华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。 ——华为总裁任正非 强调职业化管理 模板化是所有员工快速管理进步的法宝 我们认为规范化管理的要领是工作模板化，什么叫做规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做 一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了 而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索 各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已优化的、已经证实行之有效的工作模板化 “中国没有经历过像泰勒科学管理法那样一个阶段，基础管理太差，在这种情况下成长起来的企业缺乏科学管理传统，所以是极有必要补上规范的基础管理这一课的。况且，中国缺乏一流企业是缺乏优秀制度的结果，企业从员工到干部特别需要的就是对制度的敬畏。中国的企业从业者里，有太多人想走捷径，太多人想耍小聪明”。 制 度 的 重 要 性 制度前进一小步，管理前进一大步 我们每个人都是好制度的受益者 同样，我们每个人都是不好制度的受害者 秩序就是效率 制度的最高境界是习惯 制度就是高压线 …… 由传统的管理模式向现代企业制度管理赢利模式的转变，制度比“神”更重要 人管人累死人，制度管人才能管好人 必须靠强势的管理建立一套规范的管理制度 尊重制度的意识的培养是第一位的 班组管理的六大基础工作 班组标准化工作 班组定额工作 班组原始记录 班组计量工作 班组信息工作 班组规章制度 标 准 化 作 业 人员——组织机能图、工作说明书、规章制度、员工守则等 设备——操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准等 材料——材料构成表、验收标准、图纸等 方法——生产类标准（作业指导书）、管理类标准（程序文件）等 环境——6S标准、ISO标准、平面布置图等 班 组 规 章 制 度 责任人制度 交接班制度 巡回检查制度 质量负责制度 岗位练兵制度 安全文明生产制度 班组经济责任制 …… 其 他 制 度 文 化 事 例 “班容班貌，规范作业” “制度文化，班组宪法” “习惯性违章”纠查预演班组活动 “最高标准是全员标准，最佳状态是常为状态” “5S、SMS安全管理”活动 …… 二、班组“流程执行力”文化建设 流 程 创 造 价 值 美国麻省理工学院哈默教授曾做过一个调查：有85%的部属所做的工作，没有为组织的价值增值做出贡献 一个主管为了显示自己的权力，往往可以让众多的人都围绕他转，而不是围绕组织的价值增值转 ——迈克尔·哈默（Michael Hammer） ，企业再造之父 “周转期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益增进40%，市场份额增长25%”。 组织需要——和—— 来保证细节执行的效率和完美！ 目视管理—— 流 程 管 理 S（specific） ——具体、清晰，以便于理解和进行考核 M（measurable） ——目标可用数量、质量和影响等标准来衡量、控制。（不适合的目标：减少成本、改善服务、提高质量；转换成可评估可衡量的目标：减少部门成本8%、24小时内处理） A（accepted） ——目标被管理人员和部属双方接受，可实现 R（relevant） ——目标和其它目标与人员相关，与组织目标体系相关，与具体负责人有关，与部属前程发展相关 T（time bound） ——目标要有明确的期限，并预计届时可出现相应的结果 三、班组管理执行的方法 锁 定 目 标 目标决定成功 目 标 制 定 原 则 — SMART 具体目标——specific results 目标可用数量、质量和影响等标准衡量——measurable 不适合的目标：减少成本、改善服务、提高质量 转换成可评估可衡量的目标：减少部门成本8%、72小时内处理完毕、退货率低于10%…… 目标被管理人员和员工双方接受——accepted 目标与工作单位需要和员工前程发展相关——relevant 目标中包含一合理时间约束，预计届时可以出现相应的结果（3个月、6个月、一年） ——time 科 学 筹 划 要 解 决 第一项：每人应干什么——组织目标 第二项：每人怎样去干——组织执行 第三项：怎样才能干好