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人力资源管理课件全套.ppt 644页

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技能工资的模型——技能业绩矩阵 这种方式结合了技能掌握程度和业绩水平以决定个人的报酬。一个技能业绩矩阵定义技术水平(例如,从低到高)为垂直轴,业绩水平(例如,从低到高)为水平轴,矩阵的每个结合点都代表不同的报酬水平,一个员工的绩效将与其技能水平一起加以衡量(例如,满足标准,超出标准等等)。技能水平和业绩的结合决定了个人高业绩要求高工资必须要一定的技能水平。其示例见下表。 不同技能水平 不同绩效水平 优良 一般 差 一级技术员 5.6 5.4 5.2 二级技术员 5.8 5.6 5.4 三级技术员 6 5.8 5.6 四级技术员 6.2 6 5.8 五级技术员 6.4 6.2 6 建立以素质为基础的工资体系 开发分层分类的素质模型 对素质以及每个素质的每个级别进行定价 建立基于素质的工资结构 对员工进行素质评价以决定工资分配 以素质为基础的宽带工资结构 根据该宽带的平均素质要求,结合市场定价得到其中点工资 第三节 绩效调薪的设计 绩效调薪的周期 由于不同企业、不同类别人员的考核周期往往不同,包括月度考核、季度考核、半年度考核和年度考核。 但由于绩效提薪具有一定的管理难度和复杂性,因此绩效提薪往往并不会根据月度考核来做出,而往往进行季度调薪、半年度调薪和年度调薪。其中,年度调薪是最为普遍的方式。 绩效调薪的前提 绩效调薪主要根据员工的绩效考核结果来做出,因此,其建立的前提是企业必须建立起分层分类的、基于战略的关键业绩指标体系和绩效管理系统。企业如果不能建立其科学的绩效考核体系,那幺绩效工资要幺有名无实,要幺反而会对整个企业的薪酬体系产生负面影响,因为那些获得提薪的员工,未必就是真正对企业做出贡献和创造价值的员工。 绩效调薪幅度表示例1 ? 远高于平均绩效水平 高于平均绩效水平 平均绩效水平 低于平均绩效水平 远低于平均绩效水平 考核等级 S A B C D 调薪幅度 6% 3% 0% -3% -6% 绩效调薪幅度表示例2 考核等级 ? 在工资范围 中的位置 远高于平均绩效水平 高于平均绩效水平 平均绩效水平 低于平均绩效水平 远低于平均绩效水平 S A B C D 处于前1/5 4% 0 0 -3% -6% 处于前1/5—前2/5 4% 2% 0 -3% -6% 处于前2/5—前3/5 6% 3% 0 -3% -6% 处于前3/5—前4/5 9% 6% 3% 0 -3% 处于前4/5之后 12% 9% 6% 3% 0 薪点制工资体系中的绩效调薪表 ? 远高于平均绩效水平 高于平均绩效水平 平均绩效水平 低于平均绩效水平 远低于平均绩效水平 考核等级 S A B C D 升(降)级 降二级 降一级 不变 升一级 升二级 第四节 奖金体系的设计 奖金的类型 根据奖金支付基础的不同,奖金可以分为: 组织奖励 团队奖励 个人奖励 组织奖励的依据 组织奖励是根据组织的整体业绩来确定奖金发放的依据和标准。因此,实施组织奖励计划的前提是要确定整个公司的关键业绩指标,然后根据这些关键业绩指标的完成情况来确定整个企业的奖金发放基数和实际的奖金发放额度。因此,公司的业绩衡量是组织奖励的关键。 可以将平衡记分卡作为一个指标库,从这个指标库中提炼出少数几个对企业的成功至关重要的关键性指标来作为组织奖励的依据。 组织奖励的对象 由于组织奖励是根据企业的整体业绩来进行发放,那幺参与组织奖励计划的人员往往并非企业的全体员工,而是组织中那些能够对企业整体业绩产生直接影响的人员。 包括组织的中高层管理人员和核心的技术人员、专业人员和业务人员。 组织奖励的几种分配方式 第一种方式是根据参与人员的职位评价点数进行分配,即:人员A所获得的奖金=奖金总额/参与人员的总的职位评价点值×A所在职位的职位评价点值; 第二种方式是根据参与人员的基础工资来进行分配,即人员A所获得的奖金=奖金总额/参与人员的基础工资总额×A的基础工资; 第三种方式是根据参与人员的职位等级来进行分配,比如参与人员分布于三个职位等级,其分配的相对比例为1.2:1:0.8。那幺,先用奖金总额除以总的分配人数,可以得到平均奖金,三个职位等级的人员分别得到平均奖的1.2倍、1倍和0.8倍; 第四种方式是根据参与人员的绩效水平来进行分配,比如参与人员的绩效水平分布于S、A、B、C、D五个等级,其分配的相对比例为平均奖的150%、120%、100%、80%和60%。 团队奖励的两种模式 利润分享计划 收益分享计划 利润分享额度确定的三种方

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