快消品经销商管理.docxVIP

如何管理经销商 现在最大的问题是企业并不大销售人员当他们的真正员工，象上面的那位仁兄说的一样，3个月没业绩，走人！为什么呢？那些做文员的就不用担心工作问题，可是销售人员呢？辛苦的跑业务，最后还被炒掉，是这个道理吗？ ? 　　不是我说的，任何一个业务，没有半年以上是很难做好的，3个月？企业是在招什么啊？临时工吗？士为知己者死！销售人员同样想得到一个好的环境，一个家的感觉，如果你做到了，我想，他们会给你带来利润！ 　　天天担心着没业绩，然后慢慢的放任自己，随波逐流，老板们是否也该总结下自己了？并不能都来怪业务！当一个业务为了自己的事业去奋斗的时候，还需要管理吗？等着收钱吧！ ? 要想做好销售方面的管理工作就要先做好客户管理,以下是几种客户管理工作的注意事项,希望朋友有所借鉴,祝你好运 ? 　　一、客户管理，管什么 　　发货，回款是销售人员的最基本的职责，到目前为止，中国尚有无数的销售人员的销售概念仅停留于此，尚不懂什么叫客户管理。现代营销概念中的客户管理，依笔者理解，作为消费品公司的厂方代表，应该管理如下项目： 　　1．掌控客户订单，管理库存天数 　　有些人或许疑惑：给厂方下订单，是经销商的权责，怎可能由厂方代表代劳? 　　不错，从法律意义上讲，下订单当然是客户的权力，但请问，下订单的依据又是什么?对于公司产品销售走势，有谁比厂方代表更了解?客户经销产品成百上千，他怎可能对各项产品的库存、销势了如指掌?宝洁、强生、娃哈哈等大公司，均是先由厂方代表根据产品市场趋势和库存状况下订单，然后才由客户盖章签字。 　　至于库存天数，之所以归入厂方代表的管理范畴，是因为产品库存关联到资金积压程度以及产品能否健康良性的销售，意义重大。某外企对经销商库存有严格规定：每星期上报库存，标准库存天数20～25天。超25天库存偏大，下次订单额宜少；低于20天，库存偏低，下次订单额宜增加。该公司年终考评客户及厂方代表业绩时，客户产品平均库存周转天数是一项重要考核指标。 　　2．管理客户产品出货价 　　此理念对于某些老业务员来讲，更不可思议，货卖给了客户，竟然还要管他卖什么价? 　　的确，要管理客户价格是所有客户管理项目中最为困难的。当然自由定价是客户的权利，厂方很难干涉，但如果是长期合作伙伴，客户应该会明白厂方为什么要参与客户销售价格的管理--为了市场价格秩序的稳定，为了产品的健康成长。客户出货价过低，容易造成市场窜货、流货；出货价过高，连锁导致零售定价偏高，从而影响终端消费需求，最终影响产品销量；出货价忽高忽低，容易引发市场动荡，也损害公司管理形象。 　　实务中，强生等公司一般控制经销商商场供货价毛利5～10个点，批发市场供货价0～3个点(不包括折扣、返点)。 　　特别是当公司产品降价时，厂方代表对客户的价格管理尤为重要，一些总经销可能推迟降价日期，甚至不降价，从中牟取暴利。还有新产品定价也大有学问，一些客户习惯于新品高利润，随后依据行情再降价，这也是管理完善的外企所不愿见到的，厂方代表应一开始就把客户出货价控制在正常水平。 　　3．管理专营小组 　　一般而言，客户管理伴随客户支持，其中共同组建专营小组是种常规支持(如宝洁公司的联合经营部)，专营小组人员的工资或奖金由厂方提供。厂方代表全面负责专营小组的日常管理，如制定销售计划以及奖金考核发放。本质上，通过管理专营小组，厂方代表控制了分销渠道，从而可实现厂方关于网点、陈列展示、POP张贴、情报收集等多项销售目标。可惜实践中许多厂方代表可能无力也无心管理专营小组，厂方发给专营小组的工资或奖金反而成为经销商利润补贴。 　　4．监控渠道促销活动、管理促销品 　　通过经销商搞批发渠道、零售渠道促销，是消费品公司中常见的市场推广活动之一。比如批发市场的积分累计、实物搭赠奖励，零售店的陈列竞赛奖励，以及厂方针对消费者的捆绑式促销。如果没有厂方代表的严密管理、全程跟进，客户就有可能不执行公司政策。截留、滥发赠送品，扣留奖励金，这些现象对一些不受制约的经销商而言，是惯用手段。 　　二、客户管理，怎样管 　　厂方与客户，两者分属不同利益主体，客观上不存在隶属关系，如何管理客户，是件令人头疼的事。 　　管理即控制，管理客户不比管理下属，无法运用职位赋予的权力去命令及控制客户的行为。管理客户，厂方代表更多的是运用专家力、威慑力，还有部分奖惩力，通过沟通、谈判、说服，从而达到管理客户及市场的目的。 　　1．专家力 　　理论上，厂方代表无权干涉客户的销售价格，也无权下订单，那客户凭什么会听从厂方代表的决定?作为厂方代表，既然身肩开发管理市场之重任，自身对市场的理解、相应的业务水平应该比客户更深刻、更全面。通过不断的沟通、接触，从而在客户心目中树立销售专家形象。一旦销售专家形象树立，自然而然，许多订单、销售事宜，客户会放心让厂方代表去