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苹果的启示 从2001年到2009年，苹果的总销售收入从54亿美元增长到365亿美元。这意味销售收入足足增长了311亿美元!寻找苹果的秘密：2001年发生了什么? 从1990年到2000年这10年间，苹果的业绩一直处于上下波动中，总营收在1995年达到111亿美元后，然后就一路下滑。即使1997年乔布斯重新回到苹果，公司的销售收入依然难以有实质性突破。 1997年乔布斯重回苹果，在1998年和1999年连续推出了两款既叫好又叫座的新品：iMac和iBook，其中iMac被誉为有史以来卖得最快的个人电脑。在新品销售的刺激下，苹果营收在2000年冲高到80亿美元，随后就又开始急速下落。 当苹果的市场份额下降到5％左右，就再也不会下降了。不过，也不会上升，而是稳定在这个水平上。 乔布斯的想法 乔布斯是半点也不信业内的那种解释，说苹果的设计猜不中大众的口味 。（注：我们也经常看到，苹果推出的创新设计，被一些厂家借鉴和模仿，引入到大众市场，都取得了明显的成功。） 乔布斯认为，5％魔咒的背后，并不是苹果的产品不够好，而是大众消费者对苹果的产品过于陌生和不了解，尤其是对那些新消费者而言。 苹果的产品一直经由分销商交给消费者。对分销商而言，教育和培训消费者的过程太漫长和太繁琐，他们宁愿轻轻松松地把苹果的新品卖给那5％的发烧友之后，就转卖其他像IBM PC这样容易卖的品牌，也不愿费尽唇舌地向一个不熟悉苹果的新消费者推荐苹果。 苹果要想实现腾飞，就必须突破5％魔咒，这意味着要把新的消费者吸引到苹果产品中来，而要做到这一点，苹果需要与新消费者对话，让消费者体验感受到苹果产品的好处。 直营体系的战略定位：吸引新消费者  一直到现在，苹果对直营店的战略定位依然丝毫未变，还和2001年时一模一样，即：吸引新消费者。这种高度清晰稳定的战略，保证了苹果经过了911，度过了全球经济危机，稳步增长。 渠道转型：谋定而后动 苹果的产品线非常丰富，在建立直营店之前，已有一个在全球按地域划分的分销网络。产品通过批发渠道，经由分级代理商，送到消费者手中。 如今，苹果已成功地在原有的合作渠道基础上，导入了自己的直营店和网上销售。而且，在整个转型过程中，业绩一直保持稳定增长，与分销商依然保持着密切的合作关系。 苹果能够做到这一点，和其布局直营店时，谋定而后动的周密安排是分不开的。 1.万事人为先。 当乔布斯有了直营的念头后，他首先去问身边的人“美国零售行业最顶尖的人是谁?”，周围的人告诉他，是GAP的传奇CEO德斯勒。“那么好吧，我们把他挖过来。”乔布斯说。但周围的人告诉他这不可能。于是，乔布什就改为把德斯勒邀请过来担任苹果的董事，为苹果的直营战略把握方向。后来，德斯勒告诉乔布斯最重要的一句话，就是让他要像打造苹果产品一样打造自己的直营店铺。 乔布斯在时尚百货连锁公司Target找到了另外一个中意的人选，那就是罗恩。当时罗恩正担任Target的副总裁。2000年，罗恩接受邀请加入苹果，负责零售业务。 罗恩来到公司后，苹果并没有仓促开店。而是乔布斯和罗恩一道，找了一间旧仓库，在里面按照1:1的比例，搭建未来的直营店。对每个细节，都反复斟酌。只要不合适，就拆掉重来。9个月后，终于有了一个满意的方案。此后，在全球各地，每家苹果直营店开业，那令人眼前一亮的设计本身，就成了苹果最好的广告。 2.不做吃自己尾巴的蛇。 当直营店与加盟店竞相杀价，整个企业就成了一条吃自己尾巴的蛇，看似嘴里吃到了东西，其实那是自己的尾巴。 苹果从一开始，就注重直营店的单店业绩和平效，不靠低价格，而靠给消费者完美的体验，来吸引新消费者。这使得每一家直营店开业，都让苹果在当地的人气倍增。苹果那经典的“玻璃房子”坐落到哪个地方，哪里就会成为当地人经常光顾的去处，店内的完善服务，很快就会让这些人成为苹果产品的尝试者。 这样，苹果的直营店不但没有伤害到其他分销商，反而带动了分销商的销售。 为了做好这一点，苹果付出了巨大的耐心。既要提供第一流的产品和服务，又要扮演市场秩序的维护者而不是价格的破坏者，这些都大大提高了直营店的盈亏平衡点。对苹果而言，这等于要1500万元以上的年销售额，或者等于一年2250万的客流。从1999年开始筹划，到2001年第一家店开张，直到2004年，苹果的直营店才开始整体赢利。 苹果的这些付出也是值得的。因为从2001年到2009年，苹果直营店的收入从0增长到66亿美元，而苹果的总销售收入从54亿美元增长到365亿美元，这意味着除直营店以外的其他渠道，销售收入足足增长了311亿美元! * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 对这种现象，业内的解释说，这是因为苹果产品是一种面向小众的设计。苹果有一批狂热的发烧友，但这也让它显得离普通大众过于