第3章外部环境分析产业、竞争者与总体环境分析-NKUT-webbased.ppt

引導案例：危機變商機 個案研討：群雄並起的台灣便利商店產業 * 第3章 外部環境：產業、競爭者與總體環境分析 授課教師： 策略管理概論：應用導向．方至民 著．前程文化 出版 3.1 產業五力分析 (1/3) 企業所面對外在環境所需考量的要素要比市場特質與演進更為複雜，其中產業環境是最常分析的重點 產業環境是企業所需面對的最直接的外部環境，所謂產業是由「一群產品替代性極高的公司」所組成，因此產業的劃定必須視所分析的產品而定 3.1 產業五力分析 (2/3) 哈佛大學教授麥可波特（Michael Porter）提出決定產業內的競爭及長期獲利空間的五力分析架構，如圖3-1所示。此架構包括潛在進入者的威脅、替代品的威脅、買方議價力、賣方議價力以及產業內競爭程度。 五力分析最大的目的在於評估某一產業之「獲利機會、程度」，決定產業的吸引力，以及擬定可能的策略方案。 3.1 產業五力分析 (3/3) 3.1.1 現有產業內公司之競爭程度 影響產業內競爭程度之因素： 現有競爭者之規模與市場勢力均衡之程度 產業之成長率 產品缺乏差異化（同質性高） 轉換成本 易逝性產品之銷售壓力 高固定成本之壓力 產能無法分割 低成本業者主導市場 高退出障礙 競爭者不滿意目前的地位 3.1.2 潛在進入者的威脅 影響潛在進入者威脅(進入障礙)之因素： 規模經濟 學習曲線 專利權、智財權保護 產品差異化 轉換成本 模仿障礙 資本需求 通路或供應來源的取得 對既存企業反擊之預期 3.1.3 替代品的威脅 影響替代品威脅之因素： 替代程度 轉換成本之高低 替代品的效能/價格比 3.1.4 買方（下游客戶）議價力 影響買方議價力之因素： 供需失衡，當供給大於需求時 下游客戶所處之產業，市場集中度較高 轉換上游供應商之可能性 客戶的採購量佔了供應商產能之程度 客戶的產品無差異性 客戶向後整合之可能性 3.1.5 賣方（上游供應商）議價力 影響賣方議價力之因素： 供需失衡，當需求大於供給時 供應商所處產業，市場集中程度較高 供應商之轉換成本較高 下游客戶並非是供應商的重要客戶 供應商所供應商品對客戶的重要性很高 供應商所供應產品或服務具有獨特性，亦即差異化程度很高 供應商具有向下整合的能力 3.1.6 五力分析所需注意事項 在進行產業五力分析時，下列幾點面向必須 加以注意： 必須考量長期時間因素：長期議價力可能會改變 五力要素之間並非絕對處於對立面：上下游合作可能性 3.2 競爭者分析 在市場需求存在之下，若是沒有競爭對手，企業根本不需要策略就可以生存與獲利 競爭者分析包括確認競爭者，以及競爭者評估 3.2.1 確認競爭者 3.2.2 競爭者評估 (1/4) 所謂「知己知彼、百戰百勝」，當我們詳細評估競爭對手，就可以了解競爭者的動向、優點、弱點，有利於企業本身未來策略的規劃與執行。 競爭者評估內容如圖3-2所示。 3.2.2 競爭者評估 (2/4) 3.2.2 競爭者評估 (3/4) 競爭者的遠景、目標：表示其未來欲達成的目的，也表示對於未來所欲付出的承諾與行動決心 競爭者績效：績效佳表示可以進一步建構與強化競爭優勢，且較具經營耐力，容易渡過惡劣的經營環境 競爭者的策略定位：顯示策略特質 競爭者的策略與其演變：觀察其演變途徑，據以推測其他可能之策略行動 3.2.2 競爭者評估 (4/4) 競爭者的優勢與劣勢：評估競爭者的優、劣勢，有助於了解自身企業發展的空間，應該規劃的策略與建立的優勢 競爭者對抗傾向：對抗傾向愈高，表示產業內相互攻擊、回應頻率高，也顯示企業需要更多的資源與策略方案加以因應，否則績效將受到影響 競爭者執行力：沒有執行力的組織策略只是流為空談 3.3 總體環境分析 (1/2) 一般環境是企業所面對外界總體環境（macro environment）要素，總體環境要素影響層面非常的廣泛，對於競爭者、供應商、通路、顧客與其他利益關係團體都有所影響，如圖3-2所示 3.3 總體環境分析 (2/2) 3.3.1 經濟環境要素 (1/2) 經濟環境要素會直接影響企業經營成本與營收狀況，所以成為管理者最關心的環境因素。表3-3為經濟環境要素之示例。 3.3.1 經濟環境要素 (2/2) 3.3.2 社會文化環境要素 社會文化（sociocultural）要素指的是這個社會人民所共同享有、重視的態度與價值觀，以及這個社會長久以來難以改變的某些特質。這些價值觀與特質會深深地影響人的態度與行為，因此社會文化要素會影響企業的營運 社會文化要素形成的時間較久，因此管理者可以仔細觀察與評估其所帶來之影響，尋找商機，因為一旦形成，不易改變。例如對環保的重視、養生觀念提升 3.3.3 人口統計環境要素 (1/2) 企業營運