企业文化及核心价值观塑造新.pptVIP

罗伯特?海勒（Robert Heller) ： 知识社会的发展，最终带来了罕见的“人性化”和“理性化”两大管理学派之间的最佳平衡。企业组织及其高级管理层一如既往地 重视成果。但企业组织中的其他人则尽力去实现企业和个人的愿望，他们这样做不是迫于对上级专制命令的无条件服从，而是为了卓有成效的展示自己的才干和进取心。 企业面临的三大问题： 企业制度是企业的行为准则； 企业战略是企业的行动纲领； 企业文化是企业的行为准则和行动纲领在价值理念上的反映。 三者相互依存，缺一不可。 企业文化是企业核心竞争力的来源。 企业文化是企业长期经营业绩有力推进因素。 核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能； 核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值作出导入贡献； 核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。 实现顾客所需价值的产品/服务（核心竞争力的物化表现） 取自内部管理 来自市场战略 核心竞争力的构成——整合的力量 进入多样化 市场的潜能 对最终产品中顾客 重视的价值作出 导入贡献 竞争对手难以模仿的能力 一项资源和能力是否是企业的核心竞争力，主要看它是否符合以下四个标准： 1、是否具有价值？ 2、是否稀有？ 3、是否难以模仿？ 4、是否不可替代？ 企业文化—员工行为—利益相关者。 对内：导致了企业各部门，个人之间的互动方式，影响着组织长期的运营绩效。 对外：影响企业商业活动的互动方式，对企业经营业绩产生直接的影响。（危机事件） （科特与郝斯克特《企业文化与经营业绩》 1、塑造基于业绩的企业文化； 2、文化能够与市场特征相吻合。 企业文化是在长期的经营活动中形成的，是对其成长环境、能力和经验的归纳和变革。具有强烈的个性化色彩和独特性。 强人文化（广告公司、风险投资、电影公司） 努力工作尽情享乐文化（IT、房地产等） 赌博文化（煤矿、冶金、石油等） 过程文化（银行、医药业、政府等） 企业文化是无形的，无形就意味着难以模仿。 案例：海尔文化 丰田文化。 文化认同作用是巨大的； 文化规范是自觉的自律行为，是不可替代的。 案例：戴尔文化 格力文化。 企业需要塑造什么企业文化？ 主要阐明企业为什么而存在，即企业的生存意义。 包括：最高使命和最低使命；经济使命和社会使命。 阐明企业应该怎样正确的做事。 是实现企业使命的根本途径和根本方法。 具有努力实现使命的感召力。 是企业生产经营活动的根本方向。 是企业使命和宗旨在奋斗方向上的凝结。 是企业的长远目标即共同愿景或企业理想。 目标是企业的粘合剂，是构筑共同意识的结合点。 是企业认同的对人、对事、对物的价值标准。企业认识自我的标准。 企业核心价值观是企业的中心信念或普遍接受的约定俗成的准则。 核心价值观是企业文化的基础和核心。 企业价值观可以是一条，也可以是一个谱系。 是企业核心价值观的凝结和集中表现。 是高度概括的一句话宣言 最简短、最明确、最具冲击力和震撼力。 是企业成功的精神支柱。 是企业在长期的经营过程中形成的团体精神。 企业精神内在的贯穿了对企业使命、宗旨、目标的坚信，对实现它们的一种决心和意志。 指调整企业内部人际关系和企业与外部关系的行为规范的总和。 其内容结构包括企业的社会责任与义务、经营管理的道德规范、调节人际关系的行为准则。 企业道德是非强制性的软约束，企业制度是企业内的法规，是强制性的硬约束。 构成： 员工个人道德；企业法人道德 企业公民（英国） 企业是社会的一个组成部分； 企业是国家的公民之一； 企业有权利，也有责任； 企业有责任为社会的一般发展做出贡献。 企业公民是关于企业、政府和社会的新的契约关系 世界经济论坛 遵守法律的责任 对人的责任 对环境的责任 对社会发展的广义贡献 超越自我的商业目标 超越当前的发展目标 超越本土的战略目标 超越商业的社会目标 1 盖茨 微软 健康教育 256 430 60%(总) 2 摩尔 INTET 环保教育 66 33 200 % 3 斯道尔斯 世纪 生物医学 15 5.75 260% 4 伯朗顿 友帮 教育艺术 11 48 23% 5 沃顿家族 沃尔玛 教育 10 94 1% 6 索罗斯 投资 社会秩序 50 70 28% 7 戴尔 戴尔 儿童医疗 5.25 112 5% 8 特纳 CNN 健康环境 14 22 64% 9 艾伦 微软 艺术文化 4.25 210 2% 10 布雷恩 地产 教育环境 4.1 40 10% 排序 企业名称 中选率 1 联想 25.00% 2 海尔 16.67% 3 爱