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目标管理下的组织沟通 　　 　　摘要:组织沟通在管理中有着重要作用,本文从目标管理的角度研究组织沟通,认为沟通更多地体现在组织结构等管理方式的设计上,管理思想方法对组织沟通内容以及沟通的形式有着重大影响。 下载论文网 /3/ 　　关键词:沟通 目标管理 目标 组织结构 　　 　　目标管理是由美国管理学家彼得?德鲁克1954年在《管理的实践》一书中首先提出,20世纪六七十年代风行于美国、西欧,20世纪七十年代末传入我国,并在企业、政府部门等领域广泛应用。但是,目标管理成效却是惨淡。蒂莫西?谢尔哈特在《华尔街日报》的报告中指出九成以上的绩效考核制并不成功。彼得?斯科尔特斯(《戴明领导手册》的作者)怀疑比这更糟。有些学者认为目标管理中目标设定缺乏承诺和沟通,有的认为目标形式(如目标卡片)代替了沟通等。 　　组织沟通对管理的重要性毋庸置疑,可以说,没有沟通,便没有组织,便不存在管理。组织系统原理的创立者巴纳德认为,组织是一个系统,有三个基本要素组成,即有协作的意愿、共同的目标和信息交流。组织沟通在组织中占据了重要位置。德鲁克不仅知道沟通在组织中的重要性,而且力求做到在组织结构、思考方式上便于组织沟通。但是,许多学者还把目标管理实施失败的主要原因之一归于组织沟通缺乏。目标管理方法是怎样影响组织沟通的?本文试图回答这一问题。 　　 　　一、目标为导向的沟通 　　 　　(一)沟通内容的依据 　　目标管理,把组织总目标层层分解为单位和员工的分目标,管理人员根据目标进行管理。德鲁克认为,各级管理人员的目标要明确,列明实现目标所达到的企业绩效;本单位有什么贡献,才能帮助其他单位实现目标;其他单位有什么贡献,才能帮助本单位实现目标。一方面目标本身成了沟通的载体;另一方面,管理者应站在企业整体的角度,考虑本单位的目标和管理,强调团队合作与团队成果,为组织内良好沟通提供指导。 　　(二)沟通的特点 　　德鲁克认为,实现对共同目标的理解,不可能通过“向下沟通”实现,只能通过“向上沟通”实现。因为各级管理者的绩效指标是向上负责,而非向下负责。在实践中,上级管理者应采取合理的方式、态度,促进下级管理者“向上沟通”。 　　(三)管理者之间的沟通 　　目标管理并非目标控制,上级管理者采取这样的态度,“不管采用怎样的方法,我要的是结果”,并不是管理,而是失职。在目标指引下,上级管理者应重点关注问题,有责任帮助下属分析问题,解决问题,最终实现目标。 　　德鲁克认为,在沟通中,上级管理者的行为、态度,以及增加与工作绩效无关的目标,都对下属有着很大的误导作用,使下属很容易偏离原来制定的目标,达不到企业规定的绩效。上级管理者对误导行为应有认识,避免在管理中出现误导行为;下级管理者也应根据目标与原目标之间、与企业绩效之间的关系,进行判断,合理实施,而非一味盲从。 　　(四)一线管理者与员工的沟通 　　一线管理者最终担负实施企业决策的重任,员工则是决策的执行者。一线管理者与员工的沟通,我认为体现在两个方面:①目标设立阶段,管理者与员工根据目标,协商怎样安排生产,员工自己设定目标。德鲁克认为,只有员工参与决策,承担责任,才能在工作中达到激励的效果。②实施目标阶段,一线管理者与员工应保持良好的信息沟通,一线管理者应协助员工解决遇到的问题,实现员工目标。 　　(五)绩效评估中的沟通 　　业绩核查小组对每个单位进行全面目标评估,以检查单位目标实现的程度以及遇到的问题。对于检查报告的处理,核查小组应将其交予被核查单位的管理人员,而非他们的上级。这里蕴含的一个原则是,在目标管理下,形成以解决问题实现企业目标的倾向,而非实现上级管理者以目标为工具控制下属、进行所谓的“压力管理”的倾向。 　　 　　二、组织结构方面体现的沟通 　　 　　(一)组织结构 　　德鲁克认为,组织结构必须以绩效为目标;尽可能包含最少的管理层级;必须能培育和检验未来的高层管理者。他分析了两种组织结构,职能型结构与联邦分权制结构。 　　职能型结构中难以根除的沟通麻烦。职能型组织中,职能部门目标难以同企业绩效相联系,极易以专业标准为导向,不断强化部门的作用,造成部门间沟通的障碍。 　　联邦分权制结构中,各业务部门尽量独立,自负盈亏。一个部门即使需要另一个部门的产品,它们之间的沟通是一种交易,而非产品在不同部门间的转移,部门间的沟通变成了交易上的沟通。 　　(二)生产系统的选择 　　德鲁克认为,对于不同的生产系统,其管理方式是不一样的,管理者在转换生产方式时,应掌握各种生产方式的特点。单一产品生产系统,高层管理者需要协调不同部门的活动;旧式大规模生产系统(产品一致性),设计产品的工程师、制造工人与营销业务员之间需要密切配合;新式大规模生产系统(产品多样性)与流程生产系统,所有部门